人才缺乏是老板的责任

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1、，人才缺乏"是老板的责任（-）老板们凭借非凡直觉、眼力和远见发现了止确的企业的战略（瞧准机会，进行巧妙布局，不拘细节，采取灵活、快速行动，最大限度寻求快速增长通常就是当时创业的正确战略），并全力以赴、艰苦奋斗、鼓舞人心以坚忍不拔的斗志建立基业，但到了一定阶段随即表现岀英雄气短。正当领袖还在勾画美好远景、并冲锋在前的吋候，不断壮大的后续部队已经现出疲态，H益复杂的任务和多变的环境毕竟不是一个团伙能够胜任的。尽管企业已经具备了组织的种种形式，但从要索到内涵很多民营金业实体还远不能称为一个有效的组织。在衡量和构建一个组织所

2、涉及的很多重要方面，民营金业都存在着明显的软肋。但最具根木性的，也是目前老板们喊得最多、感觉最痛的瓶颈就是人才匮乏。从基层班组到屮高层，生产技术到职能管理，人才严重不足。虽然人才瓶颈得到了老板们的共认，但他们对这个问题的实质和成因的理解却相当肤浅并充满偏颇。目前很多企业中，除了人才数量（技术到管理）严重不足、（现有人才）能力不够，雪上加霜的是现有的有限人才（包括内部的和新招聘来的人才）还在流失。很多企业要么招不到人，要么招到的人才也很快流失，许多企业的管理、技术人才流失率都超过20%•面对人才困局，企业发展受阻甚至基

3、业飘摇，老板们认为：根源在于职工索质太差以致朽木难雕以及职业经理人的浮躁。不难看出他们的内隐假设是：难以提升的素质是当前内部员工的内在属性（不可改变）；外聘经理人的浮躁、不忠属于社会和吋代的弊病（与老板无关，老板是〃受害者〃）。（-）为了分析方便，如果我们姑且默认老板的工作风格（这确是相当难以改变的）是个常量，他的能力（远见、敏锐、社会关系资源）即为企业的核心能力。但要完成由这个能力向企业价值的转换，他还必需三个方面人才的支持：第一，职业化的管理型人才，即能够保证业务正常、高效、稳定运营的人才。不管老板的行为屈丁•怎

4、样灵活的风格，企业都得能够保持基础业务运营的稳定性。组织中这类人才代表的是一个稳定可靠的系统，他们能够贯彻一定的规范和标准，严格执行科学的流程，有足够能力保证把基木业务做好，为老板守住后方。第二,有能力跟进老板想法的人。老板天马行空，必须冇人把他的意图、创意和远见变成可执行的行动计划，从而至少避免使Z陷入空想或者形成对正常生产的干扰（老板经常为了一时想法从生产中抽人和调走资源）。这类人才不仅善于筹划，还要能够具备很强的实践能力，可以解决困难、临机应变，执着于目标，帮助老板梦想成真。第三，可以与老板碰撞产生真知灼见的人

5、。老板们普遍孤独，他们与下属的疏远通常源自彼此〃能力的巨大差异〃，这个差异还进一步造就了老板刚愎口用的作风。因此他需要优秀的人才与他碰撞，籍此不仅激发创新的想法还可以完善、检验一些设想，以确保组织对决策的深思熟虑。有了这等人才在侧，老板也会逐渐变得更加理性和民主。由丁•这三类人才的缺乏，不仅造成组织脆弱述经常导致老板们的行动、思维更加偏执。组织运营人才的缺乏使很多老板身心疲惫，再加之创业家老板自身对管理也并不专业，压力Z下很多老板都是企图通过一些不现实的创意寻求解脱（在一次次暴利投机的〃效益〃下面危机可以得到掩盖和缓

6、解，但这毕竞还不是组织的持续发展Z途），在循环加速的连续界质（经常陷入低水平的多元化）创业中活动中,组织越加涣散，老板们逐渐变得有心无力。这里还展现了一条规律：当老板对管理的复杂性感到无法胜任的时候，通常他们不会在这里面对现实、痛下功夫寻求突破，而常常是避开矛盾向〃自己的长项〃（一般是敏锐的机会捕捉能力）求解脱之策。他们还会发明许多自欺欺人的语录来对自己的行为提供支持。这些振振有词的老板于是造就了参差冇洞的水桶，尽管水桶高高矗立，但处在很低位置上的短板述是泻了他的底蕴。用"机会效益〃去应对、掩盖、自我麻痹〃组织长期问

7、题〃是许多老板的智障。历史经验告诉我们：那些陷入同执己见和创意狂的老板们距离彻底失败已经不远。智囊和执行人才的廣乏，致使一些老板们通常变得更加独断、甚至专横。由于下属能力无法使他〃放心〃，于是〃有些事〃他只有口己一抓到底。在人才缺乏的环境中，老板普遍扮演了犬能人的角色，他一人身兼数职：总经理、职能经理（吋断时续）、（即兴）业务员。他是组织中〃唯一长有大脑的人〃。不能得到及时的过程反馈，又缺乏同仁的质疑，于是老板们述经常陷入策划幻想。但我要提醒的是：这一切本可避免。老板们必须反思一些事情，否则无法走出误区。（三）为了解

8、决这个问题，老板们需要彻底想清楚三个问题：人才的能力是怎样成长的；人才在企业里是怎样留下来的；人到底需要什么。如果人的能力是在执行任务的过程中（解决难题、承担责任、得到训练和指导、经验小总结感悟、培训屮得到理性梳理）得到提升和发展的，那么总经理（经常乂是老板）就应当负起〃组织建设〃（流程持续改善、组织学习、计划与承诺过程）和领导（授权、指导、跟