蓝海策略（书摘）

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1、蓝海策略(书摘)第一章创造蓝色海洋赖利伯(GuyLaliberte)拉过手风琴、踩过高跷，也做过吞火魔术师，现在是加拿大文化出口业劲旅太阳马戏团(CirqueSoleil)执行长。这个1984年由一群街头演艺家组成的马戏团，已先后在全球九I•个城市演岀，吸引了将近四千万观众。成立述不到二I•年，它的营收已达到全球马戏团业霸主玲玲马戏团(RinglingBros,andBarnum&Bailey)经营了一百多年才达到的水平。这种快速成长确实令人赞佩。更难能可贵的是，马戏团这一行早已失去诱人光彩，沦为传统策略分析显示成

2、长潜力非常有限的没落行业。首先，明星演员的供应面势力和买方势力都很强。第二，各种都会生活娱圧、体育活动，一直到家庭娱圧，形形色色的替代娱圧对它影响愈来愈大。第三，现代儿童宁可要电动玩具，而不愿去看马戏I才I巡回演出。这些情况导致马戏团观众不断减少，营收和营利也随之走下坡。人权团体反对马戏团强迫动物表演的声浪也愈来愈大。此外，玲玲马戏团早已为这一行订定标准，其它竞争对手只能依样画葫芦，只是规模相形见细。因此，从竞争木位策略来看，马戏团这一行似乎毫无吸引力。太阳马戏团的成就述冇一点更加难得：它不是从早已H益萎缩的原冇马

3、戏团市场争取顾客。传统马戏团向來以讨好儿童为主，太阳马戏团却不与玲玲正面竞争。相反的，它创造无人与其竞争的市场空间，使竞争完全无关紧要。它吸引的是全新的顾客群：愿意花数倍于传统马戏I才I门票的费用，以获得新鲜娱乐经验的成年人和公司客户。太阳马戏I才I制作的第一个节目是「我们改造了马戏团」，从这点可见一斑。新市场空间太阳马戏团之所以能够成功，是因为它体认要在未来赢得胜利，公司企业必须停止彼此竞争。要彻底打败竞争，唯一的办法就是不要再试图打败竞争。要了解太阳马戏团的成就，不妨想象一个由两种海洋形成的市场天地：红色海洋和

4、蓝色海洋。红色海洋代表所有现有企业。这是已知的市场空间。蓝色海洋代表所有口前并不存在的企业。这是未知的市场空间。在红色海洋，企业有公认的明确界线，也有一套共通的竞争法则。在这里，公司机构试图表现得比竞争对手更好，以掌握现有需求，控制更大的山有率。随着市场空间愈来愈拥挤，营利和成长展槊愈来愈狭窄。产品沦为商品，割喉战把红色海洋染成一片血腥。相形之下，蓝色海洋是由尚未开发的市场空间、创造新的需求，以及高营利成长机会所定义。虽然有些蓝色海洋扩展到远超过现有企业疆界，可是它们大部分是像太阳马戏I才I一样，借着扩展现冇企业疆

5、界，从红色海洋里而创造出来。在蓝色海洋，竞争无关紧要，因为游戏规则还待订定。在红色海洋必须无时无刻地寻求超越对手，才能成功屹立。红色海洋的重要性永远不容忽视，企业生活也永远摆脱不了这种现实。但是，随着愈来愈多行业供过于求，争夺日益收缩的市场固然必要，却不足以让企业维持高效能（注）。公司必须超乎竞争。要掌握新的营利和成长机会，它们也必须创造蓝色海洋。（注:GaryHamekC.K.Prahalad[1994]以及JamesMoore[1996]指出，市场竞争正在加剧，商业也加速商品化，而公司如想成长，这两种趋势使创造

6、新市场势在必行。）不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。过去二十五年的策略研究，绝大多数集中在竞争木位的红色海洋策略（注）。其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争，从分析现有企业的潜在经济结构、选择低成木或建立差异性或专精一门的策略定位，一直到衡量竞争情势。有关蓝色海洋的论述偶尔可见。但是，对于如何创造蓝色海洋，却缺乏实际指引。由于缺乏创造蓝色海洋的分析架构，以及冇效管理风险的原则，要创造蓝色海洋仍然只是痴人说梦，要经理人追求这种策略风险实在太犬。本书为有系统地追求和掌握蓝色海洋，提供一套务实的架构和分析。（注

7、：自从波特MichaclPortcrl1980,1985]提出开创性论述以来，竞争已占据了策略思考的屮心。）继续创造蓝色海洋虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜，其实蓝色海洋存在已久。这是往昔和当今企业生活固有的一部分。不妨回顾一百年前的情况，然后自问：「当今企业有多少是当时毫无所知的？」答案是：汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谱商等许多基本行业，当时都闻所未闻，或才刚开始萌芽。再回想三-

8、•年前的情况。当今许多总值几I•亿美元的庞大企业，当时还毫不起眼，随便数数就有共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扌

9、II零售、包裹快递、厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。仅只相隔三十年，市场已完全改观。现在把时钟拨到二I•年后，甚或五I•年后，试想到时候会岀现多少口前未知的企业。如果历史是预测未来的指标，我们可以断言这些金业绝对不在少数。事实上，企业从来就不是静止不动的。它们会继续不断地演进。作业方式会改善，市场会扩展，参与作业的人來來去去。历史向我们显示，我们严重低估了