战略管理——制定、实施和控制

《战略管理——制定、实施和控制》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、战略管理——制定、实施和控制小国人民大学出版社2005年3月第一•版《战略管理一制定、实施与控制》（StratcgicManagcmcnt:FormulationImplementationandControl）（EighthEdition）JohnA.PearceII,RichardB.Robinson.Jr,U.S.A（王丹、高玉环、史剑新译）芭田股份战略经营部12•附录（儒释道兵经典文献：孙了兵法、论语、道德经、金刚经、易经）11.战略控制和持续改进10•战略实施——结构、领导和文化9.战略实施一

2、一通过短期口标、职能策略、薪酬制度和员工授权来实施战略&战略制定一一多元化企业的战略分析和选择：合理地进行多元化与创造股东价值7.战略制定一一提供单一或主导产品的企业的战略分析与选择：建立持久竞争优势6.战略制定一一长期目标和总体战略5.战略制定——内部分析4•战略制定——全球环境：跨国公司战略3.战略制定——外部环境分析2.战略制定一一明确公司使命和社会责任1.战略管理概述目录芭田股份战略经营部1.战略管理概述■战略管理的性质和价值战略管理是指为制定和实施那些行在实现公司冃标的计划而作出的决策和行动的

3、集合，它反映了公司对以何种方式，在何时何地进行竞争，与谁进行竞争以及竞争的宗旨的认识。战略管理包含九项任务：（1）规划公司的使命，包括对宗旨、理念和口标的明确描述。（2）对公司内部状况和能力进行分析。（3）评估公司的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。（4）通过把口身资源与外部环境进行匹配來分析可供选择的方案。（5）围绕公司的使命对每种选择进行评价，确定最理想的方案。（6）选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略（7）制定与所选的长期H标和总体战略相匹配的短期H标和短期战略。（8）通过匹配任务

4、、人员、组织结构、技术和薪酬制度来实施战略。（9）对战略过程的进展状况进行评价，并用于未來的决策制定。芭田股份战略经营部全球战略实例：重塑丰田的形象20世纪90年代未，在日本，高价轿车是丰田汽车成长的支柱，但顾客对进II的价格昂贵的德国进口汽车的狂热追捧使丰田汽车面临挑战。宝马（BWM）和梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）在如何吸引年轻顾客方而比丰田做得更好。准备重新杀回轿车市场的尼桑汽车公司（NissanMotorCo.）也将对丰田公司构成挑战。面对挑战，丰田的回答是，把对手们从公路上赴走。

5、为此，丰田公司向口本市场投放了I•余种新车型和改进车型。除了类似于新版佳美（Canny）这样的中档后备车型外，都是外型亮丽的豪华车型，售价多为3万一6万美元，这其中有：动力强劲、线条分明、酷似宋马的Vcrossa完全版，凌志ES300CLexusES300）改进型产品（口木国内称Z为Windom）,以及酷似奔驰的Brevis.丰田公司甚至考虑在FI本国内市场上销售凌志品牌汽车，该品牌当时仅在国外销售。如何吸引年长的顾客始终是丰田公司没有解决的问题。尤其在口木市场，大多数购买诸如最热销的皇冠Z类的高级丰田

6、车的人都是不很年轻的公司主管，这些人在20世纪50-60年代购买过低档的丰田轿车。然而，价值3万美元的皇冠车常常被当做出租车来用，因此那些地位正处上升期的H本人不会把H己的选择限制在这种车型上。一位名叫粟田俊介的46岁室内设计师开的是一辆1999年黑色宝马318i,“这仅仅是一个身份的彖征而己，而且我认为转手的时候它能比国产车卖上更的价钱，”他说。“丰田轿车的形象太占板了。”外国进口车在FI本只占不到10%的份额。这似乎并不足以对丰田公司构成威胁。但真止让丰田公司担心的年轻有为的顾客们对德国进I」车的忠

7、诚度，就象他们父亲曾经对丰田车一样。一旦发生这样的情况，丰FR公司将失去40岁左右的顾客。芭田股份战略经营部□战略决策维度战略问题需要高级管理层决策战略问题需要大量的公司资源战略问题常常影响到公司的长期繁荣战略问题是面向未來的战略问题经常导致跨职能、跨业务的结果战略问题需耍考虑公司的外部环境芭田股份战略经营部战略的三个层次公司战略经营战略职能战略董事会、首席执行官/行政官业务经理、公司经理产品/地区/职能部门经理做止确的事把事情做好芭田股份战略经营部战略管理层次结构方案芭田股份战略经营部战略决策的特征短

8、期、低风险、成本不高；只需很小的协作就可实施；由于相对具体和容易量化，即使相对盈利潜力较低，也仍受到密切关注和严格分析。一般包括是否需要注册品牌商标、进行基础研究述是应用研究开发、维持高库存水平还低库存水平、购买多用途设备还是专用设备等。职能层决策成本、风险和盈利潜力低于公司层决策，高于职能层决策。一般包括工厂选址、市场细分、区域范围、分销渠道等。经营层决策价值导向性、概念性和不具体性。具有更高的风险、成本和盈利潜力，需要更大的灵活性，更长