成功实施绩效管理的秘诀

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1、成功实施绩效管理的秘诀2009-11-1822:18:01星期三想当年，摩托罗拉公司一个著名的管理公式：“企业管理二人力资源管理；人力资源管理二绩效管理”，让更多的金业和企业家认识到了绩效管理的重要性。并且在实现自己企业现代化管理的征途中纷纷将绩效管理的工具引入了各自的企业中。然而，据我的观察，真正能够成功引入绩效管理体系，并且把它逐渐内化为口己企业运营管理控制平台的企业还太少、太少。很多的企业的绩效管理在实施一段时间后，不是中途夭折，就是逐渐流于形式，成了“又一个失败了的洋玩意儿”的佐证。并且还振振

2、有词地做出结论：“绩效管理这个西方舶来品不适合我们中国的企业”。呜呼，被众多的东西方五百强企业证明了行之有效的管理手段，在自己的企业中失败和夭折后，居然得出这样的结论，而不去反思自己推行绩效管理的过程是否恰当，这是那些放弃绩效管理，并对绩效管理得出错误结论的企业的悲哀。套用古人的一句话來说，“呜呼，（绩效管理）其真无用耶？其真不会用也？”。前阵子，接到《HR经理人》主编刘兴阳先生的约稿，邀我对一篇题为《到底谁该挨板子》案例做出点评。这篇案例屮大明公司英实就是很多推行和实施绩效管理不成功企业的缩影或典型

3、代表。卜•面把我的案例点评和案例原文发表如下，与大家共享。我的案例点评：拔苗助长，徒劳无功——成功实施绩效管理需要具备两个必要条件看完了前面这篇题为《到底谁该挨板子》案例，脑海中浮现出的第一个词就是：“拔苗助长”。对于拔苗助长这个词的含义我们大家都不陌生。在教育部颁布的学生成语辞典屮，对这个词的解释是：“比喻违反事物发展的客观规律，急于求成，反而坏事。”而在我看来，案例屮的这家大明公司所犯错误的根源恰恰就是违反了绩效管理实施的客观规律，急于求成，导致劳而无功，甚至适得其反。那么科学冇效地实施和推行绩效

4、管理需要遵循怎样的客观规律呢？从我多年辅导各种企业实施绩效管理的经验来看，要特别遵循两条最基本的规律：一个是要奠定绩效管理实施的坚实基础；一个是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。我们都知道，真正的绩效管理并不简单等同于绩效考核，它实质上是一个现代企业运营管理的平台，是一个运营管理的体系(如下图所示)。它的推行将冇助于建立一个目标计划层层分解的责任体系；有助于建立一个发现问题、分析问题、解决问题，从而推动工作持续改进的企业运营管理机制。可以说，对于很多企业，尤其是过去管理粗放型的企业来说，

5、绩效管理的引入和实施对相当于是一个管理方式和工作方式的变革，因此，需要把绩效管理的引入和实施当作一场企业变革来进行精心策划，并在事前做好准备，事屮进行冇效的管理，事后进行不断地跟踪和持续的改进。仁H效廿H(P)活动二与貝工一起H定鑽效目标、发展目标以及行动计划.时何二斬集敖周期开始时:=4、鑽效反18(A)活动：上製就球效评价结果与貝工进行面祓，创定鑛效改善计划.时间：鑽效18期结束时.3、務效博0(C)潘动：様据所定鏑效标淮矗鍛效目标评价员工的工作鑽效.时同：城效周期结東时.2、QI活动：規康、记录

6、、总结结效；提供反慎；款相关问JS与员工进行探讨，*供招导和建议.对间二整个集效尺期内.图一：绩效管理体系图不奠定实施绩效管理的坚实基础那么，实施绩效管理首先需要具备那些先决条件呢？我认为，最重要是两个方而：一是耍梳理和构建清晰的业务流程和管理流程，使企业的各项工作和任务的流通与衔接畅通无阻；二是耍明确界定企业的组织架构、部门职责和岗位职责,使得每个部门、每个岗位都清楚地知道自己在工作流程中处于什么样的环节节点、肩负什么样的职责、任务和使命。而从案例屮我们看到，生产部部长和财务部、由场部在数据信息的获

7、取方面的纠纷，就充分反映出了大明公司的流程不畅、职责不明。以至于到了需要到主管副总那里“讨个说法”的地步。绩效管理体系的引入本來就是为了把“人治”改为“法治”，让流程推动工作的运行。但是，曲于职责不清、流程不畅，现在的人明公司工作的推动（特别是生产部绩效数据的获得这点上）还得依靠“人”（即他们的副总）来进行。靠人推动工作运转的企业要想提高效率，需要这个推动工作的人必须强势或者很有权威，但是，偏偏大明公司这位分管人力资源工作的副总经理，又是一位“温和的副总经理”。可想而知，其绩效管理工作今后的实施效率和

8、效果也一定是不甚理想的。精心策划和实施绩效管理的变革过程管理前边提到，绩效管理体系的引入实际上是一种管理方式的重大变革。它需要遵循组织变革的基本管理原理，需要精心的策划和管理。具体体现在：1.理念先行。耍想让人们改变行为，首先需要他们认可这种改变。因此,推行绩效管理首先要做理念的改变，让大家认识到绩效管理对自己的作用和价值。而理念的改变又首先体现在一把手的改变。事实上，所有涉及企业运营方式的变革本质上都是“一把手工程”，它需要公司最高领导层（尤其是一把手