总承包项目策划程序

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1、程序文件xxx/QB7.1总承包项目策划程序版次：2007修改码：0页次：V3发布口期：年月口审核实施日期：年月日批准1总则1.1本程序适用于项目中标(合同草签)后对项目进行总体的策划。1.2通过编制项冃管理计划，项冃实施计划进度等，综合考虑质量、进度、费用、安全等方面的因素，并满足合同的要求。2职责a.项目管理部：一确定总承包项目的项目经理，并报总裁审批；一一协助项目经理成立总承包项目的项目组，并审批项目组人员名单；一一负责审批项目管理计划；一一协助项目经理召开项目组开工会议。b.项目经理：一一与各相关部门协调组建承担项目的项目组，并报项目管理部审批；一一召开项冃的用户开工会议，建立

2、与用户联络的渠道；一一负责编制项冃管理计划；——组织召开项H开工会议，明确项冃职责分工及要求；一一组织编制项冃的总体进度计划。3措施/方法3・1确定项目经理由相关生产部门(或承包管理部)依据工程项目的性质、规模大小、复杂程度及总承包项目经理任职资格要求推荐项日的项目经理，并填写“项目经理任命书”报项目管理部审核，由总裁签发“项目经理任命书”(QB7.1-02),3.2下达“总承包项目计划通知单”合约部接到“中标通知书”或项冃经理任命书后，应下达“总承包项冃计划通知单”(QB7.1-01)给项目管理部及项目经理，明确项目工程号及项目进度计划。3.3成立项目组项目经理应与项目管理部、生产部

3、、采购部、工程造价咨询部等部门协商确定项目的设计经理、采购经理、费用控制工程师及项目组其他人员，并填写“项目组人员名单”((QB7.1-03),报项目管理部审批。项目组人员的资格应符合国家或行业的有关规定。3.4召开用户开工会议项目正式开工前，项目经理应组织项目组主要成员，在研究合同文件的基础上，召集业主代表召开用户开工会议，进一步明确合同的要求，承包的范围、服务的内容、设计的依据资料，双方协调的有关问题（包括双方的组织机构及联系渠道、各阶段的协调工作程序和内容等）、项目各阶段进度计划的策划和确认等。3・5编制项目管理计划3.5.1项目管理计划（QB7.1-04）rh项Fl经理组织编制

4、，并报项FI管理部批准；项目管理计划应明确各方面工作的范围和主要内容，确定项目管理目标、项目实施条件分析、项目管理模式和组织机构；项目实施的基本原则、沟通和协调程序、项目资源配置计划及项目风险分析与对策；项目管理计划的编制详见《项目管理计划编制规定》（xxx/QC7.1）。3.5.2经批准的项目管理计划作为项目管理的纲领性文件，应下发前期管理、设计、采购、施工、费用控制、开车等分项经理（工程师）及合约部等相关职能部门；3.6召开项目开工会议项目组成立后，项目经理应协同项目管理部组织召开项目的开工会议，项目组的各分项经理应出席会议。项目管理部应介绍项目的洽谈、评审的要求；拟定的项目组成员

5、及分工。与会人员应讨论项目实施的计划要求、各项工作安排及实施过程屮注意事项。3.7制定项目总体计划进度3.7.1项目总体计划进度由项目经理组织编写；3.7.2项目总体计划进度必须包插合同的主要实施内容如前期管理、设计、采购、施工安装、开车以及政府相关部门的批准等工作的计划进度；3.7.3项目进度的安排应得到项目屮各分项经理以及合约部的认可并签署，同时必须与合同的规定一致；3.7.4项目总体计划进度宜采用Project软件编制。3.7.5经批准的项目总体计划进度应分发前期管理、设计、采购、施工、费用控制、开车等分项经理（工程师）、合约部和项目管理部；当项目的计划进度需要调整时，应获得顾客

6、/业主的书面认可，项目经理应书面报告合约部、项目管理部及项目组各分项经理。4引用文件(xxx/QC7.1)(QB7.1-01)(QB7.1-02)(QB7.1-03)(QB7.1-04)项目管理计划编制规定5记录总承包项目计划通知单总承包项目经理任命书项目组人员名单项目管理计划项目策划阶段的工作程序