浅谈企业战略——KAIZEN

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1、浅谈企业战略（1）首先感谢咱们的地产HR交流群。虽然平时很忙，没有经常参与群里的讨论,但总有关注，受益匪浅。碰巧今天懒人兄让KAIZEN讲讲心得，本人虽不自量力,可仍想一试身手，与各位切磋一下，也许这就是“一句客气话引发的’血案请各位指点。提起笔来，拔剑四顾心茫然。一提战略，感觉很简单。因为这几年来，没少给企业做战略，但越做越有不同的视角和感受，正好也自我整理一下。且不说管理学史上最牛叉的十种战略思想，也不说各种严谨又纷杂的战略工具，就说说我自己的认知。总的来说，我见过并自认为目前有五种典型的战略思维横行在市场上：“教授型学术思维、顾问型科班思维、投行型整合思维、老

2、板型’简单’思维、“投+顾”型效率思维”。一、教授型学术思维从大学时代，在学校MBA导师的管理咨询公司打工，跟着教授给一家电热膜企业做战略，什么SWOTX具、什么BCG矩阵、什么五力分析模型、什么PEST模型……好一通狂用，不知道老板弄明白没有，反正自己是晕菜到了极限，暗暗自问：“难道这就是传说中的战略？难道这就是传说中的管理咨询？”。虽然心里犯迷糊，但是因为天天跟董事长和总经理、总监们打交道，于是坚信，管理咨询是个好东西，可能是学院派没有那么好，过于理论。（现在看来，当时给那家企业最大的贡献，就是该教授是当地政府一把手的座上宾，企业从政策和宣传上得到了大实惠。而教

3、授的方法也不可谓不对，只是对实际工作还是欠缺一些更深入的了解）毕业后，果断地加入国内管理咨询行业中最好的企业（名字就不说了，嘿嘿）,有别于其他国内外咨询公司的是，这家企业是以’投资银行+管理咨询，的业务模式闻名圈内的。从此，我便开始了一种纠结的战略思维生涯。为什么纠结呢？因为战略顾问和投资银行家的战略思维迥然不同。二、投行型整合思维银行家的战略思维很有趣，眼里看的是数据，嘴里说的是模式，手里做的是资源，心里念的是一一“下家在哪里？”。总之，满脑子的暗娼思想（没有鄙视投资银行朋友的意思，我也这样。）不知道大家听过这样的故事没有？这就是银行家的整合思维。从前，在美国有个

4、农村里面住着个老头，老头有三个儿子，大儿子和二儿子在城市工作，小儿子和老头在农村相依为命。有一天，从城里来了一个人，找到老头，对老头说：“我想把你的小儿子带到城市去，可以吗？”老头说：“你赶快滚出去！我就这么一个儿子在我身边，为什么要把他带走呢？"这个人说：“我给你这个小儿子在城市找份工作，可以吗？"老头说：“那也不可以。"这个人就说:“我给你这个小儿子在城市找一个对象，你看如何？"老头说：“那也不行。"这个人又说：“如果我给你儿子找的这个对象是洛克菲勒的女儿，你同意吗？”老头想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王…”最后老头同意了。过了两天，这个人又找到了洛克菲勒

5、，对洛克菲勒说：“洛克菲勒先生，我准备给您女儿介绍一个对象？勺各克菲勒说：“你赶快滚出去！我还用你给我女儿介绍对象吗？"这个人说：“如果我给你女儿介绍的这个对象是世界银行的副总裁，你同意吗？”洛克菲勒笑了笑，点头同意了。又过了两天，这个人找到了世界银行的总裁，对他说：“总裁先生，你现在必须立刻任命一位副总裁。”总裁先生说：“你赶快滚出去吧。我这么多的副总裁,为什么要听你的？再任命一位呢？而且还要马上？”这个人说：“如果你任命的这位副总裁是洛克菲勒的女婿，你同意吗？”总裁先生当然同意了。这就是一个资源整合的故事，资源整合就是如何把一个农民的儿子既要变成洛克菲勒的女婿，

6、又要变成世界银行的副总裁。三、顾问型科班思维而战略顾问的战略思维就不太一样了，顾问的思考模式其实也很有迹可循。逻辑树和假设，是管理顾问最常见的模式。科班逻辑和工具就不讲了，大家有兴趣的自己看看教材，都有的。附上以前我家师兄指导下写的部分文章：一般而言，顾问的企业战略研究多会遵循外部市场机会与内在资源能源的高度匹配性之原则进行分析。但企业的战略决策侧重外部市场机会的把握，还是侧重内在资源掌控与能力的培育，均会导致企业不同的战略发展思维（稳健还是激进），并形成了两种截然不同的战略思考出发点：第一种观点主张，外部市场机会稍纵即失，而企业内部的资源与能力可以慢慢努力培育。为

7、此，企业的战略决策导向应是激进型的，以最大可能优先把握住外部市场的发展机遇为第一要务，以企业发展模式拉动管理模式的“补课”。第二种观点主张，外部市场机会永远存在，而企业内部的资源与能力培育在没有足够的自信承接外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致内在支撑力度的缺失，造成企业发展模式与管理模式的不匹配以及撕扯感。众所周知，产业社会的未来是复杂的且不确定的。面对纷杂的未来，我们唯一能做的是梳理历史探求产业发展规律，基于现在构建核心竞争优势，敏锐把握未来可能的战略趋势，而此命题的重中之重就是构建企业的核心竞争优势。企业的核心竞争优势一定是基于资源与能力的。为此，本