培训需求的调研与数据分析

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1、培训需求的调研与数据分析没有调查，就没有发言权！对于任何一个培训项目也是同样的道理，没有培训需求的调研，培训就变得只是一种形式。俗话说：“好的开始，是成功的一半”。将培训需求的调研这一步走好，培训项冃的成功就有了前提保证。谈及培训需求的调研，主要涉及的工作内容有两个方而：培训干系人的需求调杏，以及如何有效进行调杏。1、培训干系人的需求调查对于一个具体的培训项冃來说，其干系人可能包括组织决策者、受训者、受训学员部门管理者、培训管理者等。1）组织决策者的关注点集中在，培训能为组织的战略冃标实现提供什么贡献？但由于组织决策者更多

2、从整体层面來思考组织的能力建设问题，因此针对某一培训项目的需求，可能缺乏具体和清晰的表述。但值得注意的是，他们的期望应被看作是给一个培训项目订立的基调，这个大方向必须被遵循。2）受训者是培训的主体对象，他们对于培训需求的表达可能会非常具体，其至繁乱，常常还带有个性化的特色。为了不使培训管理者在大量纷乱信息中迷失，同时也为了保证培训需求调查环节的可操作性和执行效率，选择部分骨干学员进行需求调査是必耍的。因为，没有一个培训是可以满足所冇人员的全部需求的。在不能满足所有人需求的情况下，垂点关注主要对象及人多数人员的需求就显得尤为

3、重要。3）受训学员的部门管理者对于培训的期望，也是培训需求调查的一个非常重要的方面。作为受训者的直接上级，一方面，与组织决策者相比，他们更清晰了解受训者的能力与组织要求的差距；另一方面，与受训者相比，他们具有更全面的视角去考虑，如何通过培训去提升整个团队的短板，而非满足某一人员的个性化需求。注：当然，有时组织也会考虑对绩效有重耍贡献的个别人员的个性化培训需求，但不是通过集体培训的形式來满足。3）培训管理者作为培训的规划者，应该结合全局与细节來思考培训的执行。他们一般会基于企业战略耍求、资源限制、以往经验，及口身判断，形成一

4、个培训项目的初步设想，并结合多方面需求调查的结果來修正这一判断。4）外部专业培训机构在认为必耍时，也nJ以被纳入需求调查的部分。这主要是为了从外部获得更多的专业建议，了解外部资源对于实施培训项目所能提供的资源支持。很多的情况下，我们会发现，有某一培训的需求，但却无法找到合适的资源來提供该方面的培训服务。2、如何有效进行需求的调查有效的需求调查要求针对'不同的调查对象，采取符合其沟通特点的调查形式。对于组织的决策者來说，最好采取个别访谈的形式。虽然预约他们的时间并不是一件容易的事情，但如果某一培训项目对于组织具备重要意义，组

5、织高层是不会拒绝个别访谈的耍求的，甚至会主动要求安排这样的环节。对于部门管理者和受训者，可以采収问卷调查、集体而谈或电话访谈相结合的形式。先由部门管理者及骨干人员（不必所有人员都调査）填写调查问卷，再通过集体面谈或电话访谈來澄清和界定模糊的需求。这一沟通过程中，也可能通过邮件交流来辅助完成。与外部机构的联系通常是通过电话、邮件和及时在线交流工具实现的。在培训需求的调研工作结束后，接下来的工作就是对调研的数据进行分析与整合，形成培训需求报告。培训需求报告将作为培训计划或培训项冃建议方案制定的棊准。1、数据分类根据数据的来源进

6、行分类，每类数据对于培训项冃的实施有不同的作用。来自组织决策者的数据，更多是一利…定性需求”，多作为培训项目立项或规划的指导思想，它帮助解决的是“做什么”的问题。对于年底的培训计划制定，这意味，需要关注哪些领域的培训，如是领导力、通用管理能力，还是项目管理能力提升？对于某一培训项日来说（如果决策者对此有足够的重要的话），可能会指出应安排那个主题的培训，如是通用管理培训中的中层管理技能提升，还是项目管理中的风险管理培训？来白部门管理者和受训人员的数据，更多是一种“定最需求”，是为单次培训的主题，以及该主题下需要涉及的内容提供

7、建议。它帮助解决的是“怎么做”的问题。2、数据统计既然是数据统计，那就是指众多数据的集合。这一部分的工作主耍是针对部门管理者和受训人员的需求调研数据上。将调研中相对集中的需求汇总出来，忽略小众或个性话的需求。但如杲小众或个性化的需求来自高层或部门管理者，则需要引起重视，有必要通过进一步的沟通來澄淸对方的期望。3、需求确认需求确认也是培训管理者经常忽略的一项工作。在对需要调研数据进行统计分析后，（也有可能结合培训管理者对于培训规划的整体考虑，以及专业机构的建议），针对培训项目应形成一个书面的需求报告。这一报告将被提交给高层和

8、部门管理者进行讨论（部分骨干人员也可能会被邀请参与这一过程），并在此基础上进行修改与调整，并形成最终的需求报告。这一最终的需求报告在被确认和批准后，就可以作为培训项H实施的基准了。在培训实践小，为了便于操作，未必会形成单独的需求报告，而更多可能是以培训项目建议方案的一部分出现，但只要是进行了需求确认的坏