案例_薪酬管理

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1、宽带薪酬”逐渐走进企业随养市场竞争的加剧，-种新型的薪酬管理模式一一''宽帯薪酬设计"止逐渐被导入金业，中国网通和西门子传输系统公司就是较早采用这一方法的企业Z—。所谓''宽带薪酬设计"，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范

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4、拉人，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在口己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责

5、任，只要在原有的岗位上不断改善口己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。中国网通日前引进了美国HAY公司的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。过去，网通的每个职位就是一个职级，是49级或者53级的一个职位，现在就不一样了,HAY公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就6级，这6级就把公司所有的职位都包含了，带來的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原來每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着币耍考虑的是你在公司所处的介色，职位概

6、念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你対公司的贡献大小。比如销佔:，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，只耍是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40%-50%,而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100%。西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：''这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在-•起,不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范圉和幅度，现在给部门的点线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够

7、根据员工的业绩在更大的范围内调整。宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：''从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交义不影。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是8-12万元Z间，中间也就是4万元Z差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用''宽带"薪酬的

8、方法，所以现在公司的薪酬幅•度就大多了，比如是8—20万元。'‘IBM公司的薪资管理IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM—直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。激励文化薪水是企业管人的一个冇效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但绘每一个公司都不轻易使川这个粘确制导的武器，因为使川不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直冇着君子重义轻利的价值取向。

9、在西方社会里，人们主张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器,在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现贵任事故等等，一•般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作下-得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化

10、是建立在扁索质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人部积极耍求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调報自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerformanceCuiture)不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们來解读IBM

11、iRj-效绩文化的粘简。嶄资与职务重耍性、难度相称每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何