物业管理商业模式研究

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1、物业管理商业模式研究物业管理商业模式研究1.未來物业管理行业八个市场因索判断：一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；二、劳动成木刚性增长，以廉价劳动为核心牛产要索的商业模式的竞争优势不复存在；三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用；四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费川的方式，促进交易公平并减少交易摩擦；五、物业价值充分挖掘，物业的牛产资料和投资产品属性，为物业服务拓展商业空间、提升商

2、业价值搭建了广阔的平台；六、专业分工FI益细化，客八细分对物业服务企业的专业能力捉出了更高的要求,“大而全”的企业发展模式面临挑战；七、公共服务口趋健全，市政公用事业体制的改革和政府公共服务职能的增强,将有助于明确物业管理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担;八、后勤改革大势所趋，以主辅分离为特征的后勤社会化改革，将为物业管理市场输送巨大的管理服务资源，将为专业化的物业服务企业提供了难得的发展机遇。2.产业价值链延仲：成为房地产价值链和物业服务价值链的整合者。作为房地产开发产业链的下游，物业管

3、理行业向上可以延伸至房地产规划、设计、施工、销售各个环节;作为不动产消费（经营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、代理投资以及保障服务各个领域。以物业管理行业为纽带，将不动产住产和消费两个阶段有机地联系在-•起，形成完整系统的房地产价值链，是物业管理行业拥有的一个独特的商业价值。作为专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，作为物业服务的供应商，物业服务企业比专项服务提供商更了解业主，以物业服务企业为核心，将专项服务有机集合成综合性物业服务，形成完整系统的物业服务

4、价值链，是物业管理行业拥有的另一个独特的商业价值。3.收费模式：酬金制4.成木控制：零地和、零库存的轻资产模式，大批虽原材料和物业设备集采和通过流、服务标准化获得成本优势5.现有物管商业模式：1物业服务提供商、2物业顾问服务商、3物业资源开发商1物业服务提供商：物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，來获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。物业服务提供商对应的收费模式为包干制.2物业顾问服

5、务商，乂称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五人行”。其特征是，物业服务企业利用学握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发金业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向屮游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务,来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产斤询和服务产品。3物业资源开发商。物

6、业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不

7、可移动性和物业服务的口然垄断性，决定了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客八的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此口然便于其利用•业主形成的物业服务关系搭建具冇相对垄断地位的消费平台，授为便捷地促成商家与业主Z间的交易撮合，并从中获得白身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的物业服务电了商务，正是运用最新网络信息技术探索平台收费商业模式的实践。1.未

8、来物管商业为模式:1物业服务集成商（乂称物业服务总包模式，商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作雹其特征是，物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业）、中端监管服务（临督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为血向业主的综合性物业服务产甜。其实质是，物业服务金业运用策划、I•办调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。收费模式为酬金制