企业文化发展实施纲要

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1、企业文化发展实施纲要在公司深入开展发展变革，不断着力推进“管理提升”的前提下，公司行政部结合近年来企业文化发展的趋势，力求从根本上改变当前员工'‘精气神”普遍低迷的不利局面。行政部计划通过全年打造几项富有企业文化引领特色的主题活动，侧重几个方面取得重点突破，在丰富员工业余生活的同时，营造公平公正、积极向上、健康有序的企业文化主基调，全面培养员工的拼搏精神、奉献精神和集体意识、担当意识、竞争意识及责任感和忠诚感，进一步增强员工在公司的“成就感”、“荣誉感”与“获得感”,逐步构建以“XXXXXXXX”企业精神为核心的企业文化发展新格局：一、从顶层设计角度出发，自上而下掌握制度体系，

2、严肃管理纪律，严谨工作作风，铸牢各层级管理理论及文化引领基础（一）从基础抓起，全面细致推进全员重新学习公司各类规章制度，促使各级管理人员明确权责，做到管理有据可依，树立管理威严；促使广大员工掌握工作方式、方法和规范流程，做到工作有章可循，减少工作盲目性。本年度计划采取“新员工入职培训+老员工定期学习+主题活动”的方式，促进员工对公司基础规章制度的了解与掌握，其中：1、新员工入职培训：通过入职后的基础规章制度、基本文化理念首先让新员工感受到公司的规范和严谨，从而建立员工对公司的基本信任。通过岗前和在岗培训，在最短时间内让新入职员工了解公司运作模式、经营理念、具体工作流程和操作规范

3、，进而树立工作信心。2、老员工定期学习：主要由公司组织的日常企业文化、重点规章制度和工作流程及专项技能等培训与各子公司、部门自行组织开展的各类培训和员工自我学习想结合，逐步提高员工理论水平，在员工工作标准和工作效率不断提升的同时，促进员工取得更大的成就感。3、主题活动：通过不断培训和提升，在广大员工感受到进步的条件下，适时举办以公司基础管理理论为核心的主题活动（初步计划举办一场公司管理知识竞赛），进一步夯实提升基础，巩固提升成效，并不断扩大提升势头，增进提升影响力。（二）发挥“管理中心”的表率和引领职能，以公司高管人员和职能部室为着力点，全面树立“团队荣辱观”。1、“打铁还需自

4、身硬”，强调公司职能部室提高专业意识，严肃履职纪律，规范规章执行，做到检查监督、帮助指导、督办考核、绩效激励严格依规执行，不搞特殊，不降标准，不讲情面，实现制度面前“人人平等”，营造“公平公正”的管理氛围，为在全公司推行管理提升当好表率；2、引导“经营中心”建立“荣辱意识”（1）“管理中心”层面，除严肃考核激励纪律外，可利用诸如半月运营管理会、季度经营分析会、半年总结等形式，通报各责任人未完成的工作事项及考核情况，当众“落面子”。此外，还可在月度工作考核结束后，在全员范围内公布高管考核结果排名，让排名长期靠后的高管人员感受到“耻辱”，以便'‘知耻而后勇”。（2）“经营中心”层面

5、，推行成果导向，利用公司制度基础，以解决问题的态度，灵活运用“奖优罚劣”（奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆颤心惊）的杠杆作用，让受奖励的员工/群体珍惜和维护自已的荣誉，让未受奖励的员工/群体树立追赶超越的劲头，让受罚的员工/群体''知耻而后勇”。从而在一线“经营中心”全面建立“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围。（三）通过“人力资源管理例会”和“监管延伸”两大举措，切实推动管理提升。2、公司行政部牵头，按月组织各子公司部门就月度人力资源执行情况进行汇报和交流，重点解决子公司日常管理过程中存在的突出问题，并督促各子公司不断提升管理标准和工作效率，促进公司既定任务计划按期完成。2、人力资源

6、依据现公司有人力资源管理体系，围绕《公司员工评价制度》，将管理触手进一步向一线延伸，除强化对一线子公司总经理及公司各部门经理的考核力度外，通过重点核审一线子公司内部考核制度执行情况，促使各子公司不断加强内部管理，提升团队整体管理水平。二、调整和转变公司激励手段，使之更符合公司当前经营发展需要本项所述激励为公司人力资源激励体系之外的包含更多企业人文情怀在内的激励，当前最具代表性的是公司常年坚持的优秀员工评选和旅游奖励，其带给获选员工的成就感和荣誉感，超过任何激励方式。但是，经过对最近几年的评选方式及奖励结果的分析总结，发现评选环节还存在一定的矛盾，往往是最终评选结果并不具备广泛代

7、表性，甚至个别情况下沦为平衡团队利益的工具，一定程度上偏离了评选的初衷，尤其是“评选”出的个别所谓“优秀员工”在本应发挥模范带头作用的情况下，推脱不前，甚至起到负面带头作风，让优秀员工评选工作丧失了威信。为此，建议如下：（一）调整优秀员工评选方式更改现有评选标准中不合理的条款，最大限度体现评选公平性，真实反映优秀员工评选质量，真正实现让优秀员工感受到实实在在的“被认可感”与“获得感”，增强优秀员工对公司的认同感。（二）建立优秀员工退出机制利用公司员工评价体系，对优秀员工进行重点评价，如发现本