1竞争者策略分析---M

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1、竞争者策略分析刖吕:麦当劳，作为全球价值品牌最高的餐饮品牌，在与老对手肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸鸡）的对抗中，始终处于一种领导者的地位。肯徳基，其背后的百胜拥有世界五大品牌：肯徳基、必胜客、塔可钟、艾徳熊和人个子约翰，紧随其后。然而这个放Z海外皆准的“定律”却在中国被打破。1987年11月，肯徳基率先打入屮国市场，并处尸扩张”的迅速发展趋势，1992年，麦当劳紧随而至。尽管从时间上來看，麦当劳晚起跑了五年,但是即使是在麦当劳进入中国的当年，屮国的肯徳基也只有9家，也就是说，在这段时间里,双方在连锁店的数最上并没有太人的爰距。肓到2（X

2、）1年，双方的差距才逐渐加人。截止2004年12刀14U,随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德革在中国已达到了1200家。至此,肯徳基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。然而到了2014年，肯徳基的门店数量在全国己达4707家，而麦当劳只冇1982家，两者相差将近2.5倍，到底是什么政策导致的差别，卜-面我们细说一下。一•目标市场1.找位——确定冃标顾客。肯徳基：家庭化的模式：“家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是冇针对性地设计。通过青年人比较"欢西式快餐轻快的

3、就餐气氛，以此影响其他年龄层家庭成员的光临。店内专门辟有儿童就餐区,希望通过小孩带动整个家庭成员到店中接受温馨的服务。麦当劳：在2004年变脸Z前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女，即是以三元核心家庭为主的1=1标顾客群，以儿童为标杆启动家庭市场。2004年后目标群体转向新兴的年轻人2.选位——确定市场定位点。肯徳基：于2005年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。“新快餐运动”是肯徳基针对中国消费者打造，立足屮国、创新无限。保留了“传统洋快餐'的优点：“早读早餐早锻炼”的口号也顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮，采用工业化、标

4、准化牛产，产品质量统一稳定，乂与“传统洋快餐”有着显著的不同点。麦当劳：2003年9刀2日，麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。“我就喜欢”把F1标定在流失最快、公司又最需要抓住的年轻顾客上，所有的品牌主题活动都围绕着“酷"、“自己做主'、“我行我素”等年轻人推崇的理念。3.到位——实现定位战略。肯德基：坚持以以满意为中心的顾客价值链管理。（1）家庭化的目标市场。坚持以家庭作为最大的目标市场人群（2）“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差界，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上

5、使麦当劳处于不利的竞争位置。近年来，麦当劳强力推出与肯徳基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此，肯德基60年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。(3)顾客为中心的营销。对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于冃前的成功,不断以巨人的投入去寻找屮国人快餐的解决方案麦当劳：1•产品在标准化的基础上进行适当的木土化。产品本土化，原材料木土化。正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单二在屮国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐仇、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品

6、。为了降低成木，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。2.建立品牌认同：通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心口屮树立起--个已经中国化的公司印象，建立起了中国顾客对麦当劳的站牌认同。3.7PS服务营销模型：麦当劳公司灵活运用布姆斯和彼特勒的7Ps服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps是在传统4Ps产品(Product价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)的基础上,加上参与者(Parti

7、cipants)>实体设施(Physicalevidence)服务过程(ProcessOfserviceassembly)o麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带來精神上的亨受。二•生产成本投资预算表麦当劳加盟费200万元固定的特许经营费肯徳基转讣费800万元(至少出70%)加盟经营权使用费每刀支付总销售额的6%广告费用每年不低于总销售额的5%人工费营业额的10%至12%肯徳基：国内加盟不从零开始首期投资80()万元，转让现成胃营店铺，首期投资80()万元。麦当劳：据麦当劳中国官方网站提供的信息显示，麦当劳