成功绩效管理12大关键因素

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1、建立公司的绩效管理系统是一项非常重要的工作。但是如何能保证从一开始就清楚了解这一点呢？在这个问题上，人力资源方而的管理者十儿年來一直都在研究和实践，并且很多专业的学术文献上也发表过太多这方面的观点和方法，儿乎无法计算具体令多少。然而从这些不断增多的选择以及相关的各种变量中做出最住的推荐和进行选择仍然是一件非常困难的事情，因为没有任何一种解决方案能适合所有的组织机构。每个组织具有唯一性，必须找到适合其自身的解决方案。我们确信的是，在工作环境屮，人力资源稳定性随着时间的推进而发生变化。现在工作比以前需要更多的知识利技能，任何组织非常依赖

2、人力这种无形资产，结果是组织有兴趣优化管理这种资产的方式。建立一•种有效的绩效管理系统就是一个组织进行优化工作的方法。毕竟，很多关于员工激励和员工发展的理论都认为一种有效的绩效管理系统应该是每个纽织人力管理系统的重要一环。为了将绩效和奖励结合起來（关键是激发绩效），组织需要拥有评估个体绩效的正确方法。为了获得发展，个体需要反馈他们长处和短处。同吋组织需要绩效信息來対那些个体实施培训和提供发展资源，以使个体获得最大的帮助。最后组织需要绩效信息来修正绩效问题，并评估他们改进努力的有效性。毫无疑问，可以使用很多种方法在纽织内部进行设计、发

3、展和实施一种正规的绩效管理系统。虽然没佇一种解决方案适合于所有的组织，但是人多人会同意如下观点：无论组织在收益或人力上是大还是小，总盂遵循一定的基本标准。这个标准的建立必须可以参考儿个特定的“关键成功因素”，这些因素可以作为每个有兴趣在开始时就希望真止了解绩效管理的组织在规范绩效筲理系统时都会考虑到的匝耍因素。以下是“关键成功因素”:1）映射组织的企业文化和价值观确保组织中觅要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理系统中公。2）设计发展和规划阶段从一开始就要得到CEO和高级管理层的支持，为将来全心投入做准备。这将有助于整个过程

4、的执行和提高公司内部的接受度，在设计阶段时确保管理层和雇员从一开始就理解整个流程并是积极的贡献者。3）关注正确的绩效测量作为一个团队组织耍认可那些重耍而少数的绩效测定方法，这些方法将赋予组织一种清晰的视点，以及很高的自佶，当然这种自信収决于主要的目标是否顺利达到。这些方法应该被分享以及与其他报告流程同时进行，以保障整个组织获知冇关的其他支持性日标的进展情况。4）关联职位描述到绩效管理系统确保员工可以看到他们工作所需的能力、工作职位描述以及他们绩效计划中规定的工作目标之间的直接关系。如这种关联度不够清晰，这个绩效计划应该进行调整，并.

5、至少每年在绩效评价时亜温一遍。5）公平客观评估绩效评估绩效的能力很关键，绩效评价需要评估者承认员工的绩效有好坏等级Z分。例如,员工中大多数人能按照基于他们自身经验水平和服务时间所期望的那样开展他们的工作，然而，有些员工可能远远超出期望，有些则口J能远低于预期。在根据明确的绩效标准以及相对的贡献（与其他人的贡献相比来说）人小来公正客观地评估员工能力的时候，公司常常会获得他们所需的结果。6）在绩效管理中培训管理者提前在培训上投入秸力，以饰保管理层具备相关技能参与到绩效管理系统的规划流程中，这个培训应该包括所有各级管理人员，以确保每个管理

6、者起点一致，说“同样的语言”，使川相同的工具和技巧。7）把奖励机制引入绩效管理系统奖励系统的实施和绩效评估的有效性Z间的关系对于所有绩效管理环节来说是很亜要的。很明显，将绩效评估的结果和金钱奖励结合在一起能使绩效评估系统变得更有效，有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高的，这与过去经常提到的当评佔不与金钱奖励结合时评估十分有效的观点是孑盾的。8）区分与整个奖励系统的关系如果绩效管理系统中有一个次要的第三方奖励系统，那么极为重要的一点是，从一开始就必须与员工沟通得非常淸处。例如，2002年Hay小纽的研究发现：90%的组织都

7、有一种书而的补偿政策，但很多员工无法理解它；73%的组织对他们的员工不公开相关的薪酬系统；只有50%左右的管理人员和专业人员以及低于25%的其他员工知道他们自己的工资水平；结果，61%的组织发现，通过提高薪酬激励员工的做法是无效的或几乎没什么效果。因此，为了収得一定的效果，奖励系统必须根据绩效來调整，必须和员工进行沟通，以及必须能被员工理解是有效的激励。9）使管理层对沟通过程负责虽然沟通是每个人的工作，但最后必须有些人要负责，这就要求管理者在井然有序下经常积极探索，提供以及得到绩效反馈。各级管理层要在员工的沟通过程屮起带头作川，亲自

8、示范使绩效系统有效运作的行为，同时也能起到培养和监管员工的作用。10）明确对员工发展的期望员工的发展对于绩效管理系统的成功是非常关键的。对于扁平化组织和控制范围相对较窄的组织而言，最基本的一点是要寻找各种发展员工才智的方法，例如通过技