房地产公司责任成本管理作业指引

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1、责任成本管理作业指引1•目的1.1概述集团各层级相关部门应了解、掌握的成本管理工作内容及其责任主体；1・2详述投资、设计、工程（项目）、营销、人事企管、财务、成本等专业部门,如何在项目开展进程中协同一致、融为一个整体，更好地发挥各专业对成本控制的作用。2.定义2.1责任成本：是实现目标成本的一种管理手段和方法，是一种以成本控制为导向的绩效考核体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本配置的合理性和先进性，使全员实施自觉的成本管理行为。2.2合约规划：通过将项目目标成本

2、按照合同类别进行归类、细分，将成本控制工作具体转化、落实为对合同的严格管控，从而指导招标采购、合同签订、合同变更及结算工作，实现对项目成本有效控制的一种管控手段。3・实施步骤3.1目标成本III（考核版）经决策层批准后，由集团成本管理部将项目的目标成本、《目标成本控制责任书》，下达给地区公司，并将实施成果纳入对地区公司的考核指标，实施对开发项目的全员责任成本管理。3.2为实现项目的成本目标，地区公司须组织（但不限于）以下工作：3.2.1落实责任主体：组织相关责任部门，对照、学习、签订《目标成本控制责任书》，将目标

3、成本的控制责任细化、落实到各责任部门；3.2.2分解目标成木：将目标成木III（考核版）按《合约规划及目标成木分判》细分为各标段（子）目标控制价，以指导招标采购工作；3.2.3建立动态监控系统：每刀检查各相关责任部门、地产公司的执行情况，并通过成本月报、动态成本梳理等予以上报；4主体工程完成标后合同价核对的10天内，地区公司组织对当月的成本月报进行评审，并以此吋点的建安成本作为责任成本，与地产公司签订《目标成本控制责任书》，并纳入对地产公司的考核指标；3.2.5当实际值超出目标值，按上述责任分工节点，分别由地区公

4、司成木部及集团成本管理部，组织各相关专业部门，召开成本专题会，予以纠偏或调整目标值。3.3地产公司须负责但不限于以下工作：2.3.1配合完成目标成本II（扩初版）的编制；3.3.2以成本月报的形式，不断采集、汇总各项实际成本，分析、审核其成本组成及成本结构的合理性，并与目标成本详细比较：3.3.3跟进完成主体工程的标后核对工作；3.3.4各项费用的管控策略和控制节点详见本文四至八点。3.3.5集团成木管理部负责指导、检查及统筹、协调。4、前期费用控制4・1前期费用包括设计、顾问费，以及政府征收的各类评估和规费（报

5、批报建费等），约占项目开发总成木的3〜5%;4.2责任部门4.2.1设计顾问费的控制重点是设计费用，其管控责任部门是地产公司设计部；4.2.2政府征收的各类评估费和规费的管控责任是地产公司及集团投资运营部。4.3对设计费的控制节点4.3.1设计任务书须明确各专项设计界面及成果要求，须特别关注概算、机电设计、铝门窗/幕墙/弱电/钢结构深化设计的责任和成果，并加强专项设计协同管理；4.3.2（战略）设计单位的选择须与项目的定位要求相匹配，并综合考量其专业经验、设计创新、协同服务能力及地域经验；4.3.3无论是总体规划

6、、单体设计，均须采取3〜5家单位、经多轮次设计招标/议标/询标，以争取最佳的性价比；4.3.4集团规划设计部须通过地产公司，加强与当地政府主管部门的沟通，以透彻了解政府规划要求及限制条件，避免因政府规划要求的变化而导致大量的设计返工；3.3.5详细的作业要求可参见规划设计部相关作业指引。4.4对各类评估、报建、人防易地建设费和规费的控制节点此项费用通常是非常有弹性的，对其控制须遵循“无功就是过”的原则，投资运营部须结合前期拿地谈判，争取一定的优惠，或压低计算基数。地产公司在具体操作过程屮，须及早与当地市政配套部门

7、沟通公关，为公司争取最大利益，通常，此类费用经努力可小于标准收费的15%5.建安工程费4.1建安工程费约占项目开发总成本的40〜60%;5.2责任部门：地产公司成本部为主，相关营销、设计、项目、财务等为辅，集团成本管理部给予专业支持和服务。5.3建安工程费的控制节点，请详见相关作业指引，此处只是概况性的描述：3.3.1策划、设计阶段：确定控制目标，其主要内容包括：设计经济性评审、R标成木、责任成木、限额设计等；3.3.2招标采购阶段：系成本事前控制、合同管理的手段，详见相关作业指引；3.3.3事中控制：包括成本刀

8、报、变更签证及付款管理，强调动态控制、变更前的成本评审、批准权限及流程；3.3.4事后控制：包括结算审核、索赔处理、成木后评估及数据库建设。5.4对主要供出租的大型持有物业（商业、写字楼、酒店等），在前期策划、招商及设计阶段，应考虑与招商条件的对接（交房时间、交房标准、消防分区、业态调整的灵活性等），以及其运营成本，并积极开展项FI全生命周期的成本研究。6.1管理成木主要