格兰仕集团的成长战略

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1、格兰仕集团的成长战略一、成长历程格兰仕集团20多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段，每个阶段的战略行为及业绩分述如下。1・创业:羽绒、服装（1978-1992年）1978年9月28B,梁庆徳带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺徳桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46.81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日木最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。1984年,桂洲羽绒厂扩建,水洗羽绒生产能力达60

2、0吨,年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”,拥有员工600余人。到1987年，与港商合资成立华删服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合资的3家工厂。年产值超过亿元。1989年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、岀口。同时，格

3、兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。此外，公司获得“屮国乡镇金业十大百强”的殊荣，产值超亿元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达2300万美元。2.转向：微波炉（1992—1997）1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周帀地区已经是中国最人的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为

4、主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后，以创业10多年的资金积累，从H本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制

5、造业主为。1994年，格兰仕面临创业以来最人的挑战：（1）从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；（2）珠江三角洲遇到白年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深2.8米，遭受到巨大损失。但由于格兰什人的共同努力，当年实现产销量10万台的H标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度垂组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.%,在屮国市场占据第1位，获得惊人的业绩。其原因主耍是两个方而：一是格兰仕的营销策略获得巨

6、大的成功；二是原中国市场第1位的觐华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较人的波动，收购后的整合工作进展不力。当年，格兰仕集团销售收入3.84亿元，利润3100万元。1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%,带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，片据中国市场的34.7%,部分地区和刀份的市场占有率超过50%。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元；10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29

7、%—40%Z间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第1。3.从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始）自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30%）,达到60%以上（1998年5月市场占有率达到73.5%,为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商