海尔集团竞争战略

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1、海尔集团竞争战略1价格竞争战略现在各行业的竞争，基本都趋于价格战了在现在没有办法增加产品卖价利润的情况下，就得想办法如何降低成本毫无疑问，物流费用，在产品卖价里占了不小的比重，所以要减少流通环节国内电器行业市场慕木饱和，海尔在国外，如美国等，在当地建立了很多家工厂，在当地招工人、生产，减少了国内生产，再运输到国外的这个物流的费用，自然会降低成木，增加产品竞争力2人力资源战略(1)、人人是人才赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。在用工制度

2、上，实行一套优秀员工、合格员工、试川员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。(2)、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可山低到髙分为如下三类：人材-这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢,企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财•-这类人通过其努力能为企业带來巨人财富。对海尔來说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。而我们耍寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”!只有“人财”才是顶尖级人才！来

3、了就可以为企业创造财富、创造价值！我们金业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。(3)、今天是人才，明天未必还是人才：人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈,今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。每个海尔人都有口己的梦想，而这个梦想一定耍和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。(4)>TVM：海尔的“全员增值管理”：现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理,即TVM(TotalValueManagement金员增值管理)。全员增值管理的关键在“V”,即Value(价值)上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM是让每位员

4、工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！3营销战略(1)、国内营销渠道：海尔与经销商、代理商合作的方式主要有丿占中丿占和专卖丿占，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市、地区；四、五级：乡镇、农村地区。(2)、海外营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法。(3)、海尔对营销渠道的控制：海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。⑴对店中

5、店和电器园的控制：海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔釆用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。⑵对专卖店的控制:海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场屮找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。4技术创新与市场结合海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计屮心和18个信息网络屮心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔

6、的技术研发模式充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。海尔的每一个新产品都由一个研发部门的型号经理负责从市场、设计、采购、牛产到售后的全方位经营，研发投入视为负债，所谓对内-•票到底，对外一站到位，上下游的工资山型号经理负担,在规定的质量目标和时间目标下，新产品最终的销售收入减去要负担的工资和成本后的利润就是型号经理的最终收入。5多品牌战略海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小

7、天鹅成为消费者的首选，冰柜也打人了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。6服务战略在海尔，服务是头等人事。在此前提下推出了“服务大餐”，开通了全天候服务热线，将服务范围拓展至电话咨询、电话订购、电话报修、电话诊断等各个层而。用“一站到位、'零距离'服务,差别化服务、星级服务、全程管理家365”的服务方式完成“用八永远是对的，真诚到永远”的服务宗旨。7国际化战略早在1998年，海尔就提出