电力系统软件研发项目管理

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1、电力系统软件研发项目管理电力系统是我国在牛产和管理过程中应用计算机较早的领域之一，经过儿年飞速发展，信息化工作也从各白相对独立的计算机应用系统向具有“集成”和“综合”概念的信息化方向发展，使信息的收集、加T•和传递更加迅速和通畅，共享的程度更高。在以快速发展、需求复杂和口趋成熟为特点的电力系统信息建设环境下，软件企业都在积极的将软件项目管理引入开发活动屮，对开发实行有效的管理，使软件项1=1能够按照预定的成木、进度、质最顺利完成。対成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理。实际上，软件项目管理的意义还在于，进行软件项目管理有利于

2、将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，提高企业的软件整体开发能力，增强核心竞争力。评价一个项目的成功与否，首先应考虑是否实现了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，基木可以认为项目是成功的。但在电力系统的实际应用屮，用户不断的提出新的需求，设计日标处于动态变化之中，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍。但是如果最终项目得以技术实现，而且被用户所接受，也可作成功评价。不过，企业还是应该根据白己的实际情况制定冇利于企业发展的项日成败标准，比如项目延期不超过30%进度算达标这样的指标。一、软件开发过程中

3、首先应建立良好的项目运行环境项冃的研发结果通常受到四个方面的影响，项冃内部环境、项冃所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方曲。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项冃成败的因素。最迟在项冃启动的前期，应该定义一套适合于具体项FI的流程体系，这是项冃成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。良好的项目运行环境包括：（一）建立合适的组织机构。选择合适的项1=1管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项FI的组织，倾向于选择矩阵式

4、结构；对于项冃期限特别长的专项投资项冃也可能选用纯粹项H管理模式。（二）进行冇力的过程控制。使日标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项1=1的透明度。避免出现管理者只关心和只能了解到项FI的输入和输出，项冃的运作过程不了解，项IT缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目运行存在偏差，只能在项1=1完成后被发现，人人增加了纠偏的难度，英至已无法纠正。（三）寻求项冃委托方的密切配合。项冃委托方显然对项冃的成功负冇一定的责任，特别是项冃需求分析阶段。就电力系统而言，由于专业跨度较大，有时用户很难准确的表达真正需求，或出

5、现项口小组理解上的偏差，此时双方应多做沟通，项冃小组关键成员甚至应对委托方的专业知识冇一定深度的了解。在整个过程屮应督促委托方对项目进行必要的关注，那些到了项目验收时才关注项目的委托方态度是危险的。二、软件开发过程中应建立的风险管理h前，风险管理被认为是it软件项n中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事悄的时候,可以采川结构化风险管理來发现计划中的缺陷，并r采取行动來减少潜在问题发生的可能性和影响。这就提高了项冃成功的机会和减少了不对避免风险所产生的后果。在大型的电力系统软件项H管理中，应该任命一名风险管理者，该管理者的

6、主耍职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项FI规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项冃主管以外的人担任。软件项冃一般有如下风险：（一）需求风险很多项冃在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项冃早期容忍了这些不确定性，并H■在项冃进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项H的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很冇可能产生错误的产品或者拙劣地制作止确的产品。每一种情况都会导致使人不愉快。这种风险

7、存在的町能性在电力系统的表现尤为突出。开发方处于明显的劣势地位，信息的不对称，沟通的缺乏，往往导致生成模糊的、错误的需求理解。在这样的棊础Z上往往造成严重的后果，直至到了项冃开发中期才冇所领悟，不得不重头再来。与客户相关的风险因素有：1•对产品缺少清晰的认识；2.对产品需求缺少认同；3.在做需求中客户参与不够；4.不断变化需求；5.对需求的变化缺少相关分析。（二）技术风险软件技术的飞速发展和经历丰富员工的缺乏，意味着项H团队可能会因为技巧的原因影响项H的成功。特别是对于一个长期项冃，在一年中所出现的新技术和新的编程工具对软件的开发冇

8、着较大的影响。如果时间更长甚至会直接影响到需求，以往技术不能实现的结果，新技术轻易就町变为现实。这些变化往往是用户需求改变的重要因素。识别风险从而采取合适的预防洁施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、雇佣顾问以及为项冃因队招聘合适的