论a公司人力资源管理现状及其对策

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1、目录一、案例简述1二、A公司人力资源管理现状分析11、人力资源管理的系统理念尚未形成12、缺乏科学的人力资源战略23、企业没有建立专门的人力资源部门24、没有建立完善的员工培训管理机制35、缺乏建立完善的薪酬体系和激励机制36、缺乏一套专业的绩效考评体系37、缺乏企业文化的树立以及止确传播4三、A公司实施人力资源管理的有效对策51、强化“人力资源”理念，规范人力资源规划的各项工作52、建立完善的用人机制63、完善员工的培训管理机制，制定科学的培训计划64、建立长期有效的薪酬体系和激励机制75、建立一套行之有效的绩效考核评估体系86、建设优秀的企业文化107、引进和培养较高素质的管理者1

2、0U!结论11参考文献12致谢13论A公司人力资源管理现状及其对策人力资源管理一、案例简述武汉A公司是一家小型民营进出口设备管理企业，公司创立初期，公司上下只有7.8位职员。虽然没有明确的分工，但是大家齐心协力工作使公司成为武汉地区小有名气的一家公司。眼看着公司规模越来越壮大，成员越来越多，可公司的管理模式却比较落后，信息化程度较低。面对行业竞争，企业的高层管理者意识到解决企业的管理问题迫在眉睫。问题1：公司的人事部主管工作单一，只注重事务性的处理.工作的主耍内容是行政性的、静态的管理。问题2：员工对于自己的薪资划分并不了解，许多工作量不同的员工在薪酬这一块没有体现出区别，导致员工意见

3、纷纷。问题3：A公司的管理高层实行了绩效考评体系，但是员工对于所耍考评的目的并不了解，导致考评结果不尽人意。问题4：工作吋间较长的一些员工，希瑕自己的专业技能得到进一步提高，然而A公司却没有相应的培训计划，导致员工的流失率提高。那么，如何解决企业管理问题？从哪里入手?经过慎重的思考和多方面考察，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试。二、A公司人力资源管理现状分析1、人力资源管理的系统理念尚未形成A公司对于人力资源的定义还停留在传统的人事管理的定义上，传统的人事管理与现代企业制度下的人力资源管理的区别没冇深刻的认识，在管理层面还是停留在“事”的基础上，没有真正建立起“以人为木”的正确的人

4、力资源管理理念，缺乏对于“人”这个创造件最强的个体的重视。通常将人力资源开发方而的投资不计入企业的成本，并将人力资源等同于基本的生产要素，对于人力资木的投入等同于新设备的购置以及新技术的引进，没有认识到现代的人力资源管理不仅仅是对于人员的基本管理，应是将“人”作为一种重要资源进行管理与运用，更加没有认识到人力资源具有增殖性的特点。由于A公司在经营的过程中主要重视经济资源、物质资源和信息资源等传统的竞争资源，常常忽略了对于作为资源的“人”的培训计划、职业生涯规划等提高培养其人力资源能力的措施。对于人力资源管理观念淡漠主要源于A公司成长的资源有限性以及观念的滞后性，使得A公司的管理者更倾向

5、于将有限的资源用于技术的研发、生产和销售以及服务方而。2、缺乏科学的人力资源战略对于人力资源具冇战略性的远景规划，是在A公司在形成发展中相当缺乏的。管理者认为金业口前的主要口标是如何继续生存下去、如何找到业务的增长点，并没有单单去规划本企业现有人才储备资源的计划和远景。A公司的企业管理者在实行人力资源开发的过程中发现，在进行人力资源的开发过程中投入大量的人力物力，却没有得到相应的效杲和回报，企业人力资源状况并没有得到良好的改善与优化。在这种情况下，管理者的信心就会就会减弱，从而降低对于人力资源的开发的信心，并且会质疑这样耗费人力物力的人力资源开发实施是否有必要？是否要冋到企业初期的人力

6、资源状态？依然停留在T办调”和“后勤服务”的层次上？职能部门没冇发挥应冇的牵引、渗透和发展的战略职能，以至于许多企业努力开发多时却不见效果从而舍弃了人力资源开发这一块。经过调查，只冇21%的企业逐步实现了“战略部门”和“咨询部门”的现代管理职能。3、企业没有建立专门的人力资源部门A公司设立初期由于规模较小，投入资金也较少，一般没冇专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士，负责招聘的人员多为高层主管、相关部门的领导。公司的人力资源管理人员往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、人是调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、金业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的，

7、即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门捉供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业发展战略的洞察力，无法与企业发展结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，根本无法将人力资源管理有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。4、没冇建立完善的员工培训管理机制A公司的人事主管在将人员招进公司后