以_五化_为核心的班组绩效管理

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1、考核内容标准化、考核标准全量化、考核操作智能化、管理过程可视化、结果应用多元化。以“五化”为核心的班组绩效管理文／广东电网公司关键词：广东电网班组绩效管理绩效模型绩效考核标准库广东电网公司（简称广东电网）围绕工作数量、工作质量和行为规范，构建班组员工绩效模型，建立工作量计分标准库和加扣分评价标准库，并通过绩效管理信息系统固化模型和标准库，形成班组绩效管理核心平台，实现了考核内容标准化、考核标准全量化、考核操作智能化、管理过程可视化、结果应用多元化，形成持续完善的管理循环。主要做法如下：一、构建以“五化”为核心的班组绩效模型1.分析班组工作特征和性质在供电企业

2、，班组及班组的工作基本都具有以下几方面的特征：一是班组人员基数虽然大，但通常是一岗多人，同类型班组岗位人员的工作内容大致相同；二是工作主要针对设备、设施等，有明确的专业分类及定义；三是大部分工作为常规工作任务且经常重复发生，可评估、测量额定工作量；四是同类工作由一定数量的班组成员完成，可均衡测算人均工时。若从班组各类工作的性质进行分析，可将班组工作大致分类为常规生产工作、专项工作和班务工作。2.构建班组员工绩效模型构建基于工作数量、工作质量和行为规范考核的一体化班组员工绩效模型（见图1），工作数量依据标准工作量计分模型及相应的标准库进行积分考核，工作质量和行为

3、规范依据加扣分评价标准进行加扣分考核。根据不同类型班组工作特征的差异，以绩效模型中的标准工作量计分模型（见图2）为基础，将标准绩效模型衍生成各类子模型（见图3），在实现一体化管理的同时，对不同2014年第六期87管理创新ManagementInnovation类型的班组采取不同的子模型。二、系统梳理班组员工工作内容组织业务专家和优秀班组长组成团队系统梳理班组员工工作内容：1.梳理工作数量考核内容班组常规生产工作中的作业表单有规范的名称、程序和步骤，代表特定的工作任务，且重复应用。根据抽样调查，作业表单信息化应用情况约占班组整体工作的60%－90%。虽然班组还存

4、在部分不与作业表单关联的专项工作、班务工作等，但此类工作在生产、营销等业务管理信息系统中的计划、派工单中同样有所反映。在将班组的所有常规生产工作、专项工作、班务工作等梳理成具有规范名称、工作内容和范围等界定清晰的“标准作业”基础上，编制形成各类型班组员工工作数量考核内容库，其中作业表单工作可按表单名称直接整理为“标准作业”，非作业表单工作则按范围、内容、影响等归类整理，并赋予特定简约的工作名称作为“标准作业”。2.梳理工作质量和行为规范考核内容为重点解决绩效评估中“干好干坏”问题，对班组员工工作质量和行为规范考核内容进行科学分类，分成显性业绩、职责贡献、工作

5、管控、学习发展共四大模块，构成一个循序渐进的绩效管理循环：学习发展→工作管控→职责贡献→显性业绩→再学习发展，并对应四大模块密切结合绩效管理导向细分成业绩目标、重点工作、内外协作、工作品质等12类评价项目。在此分类的基础上，梳理并编制形成各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库。三、编制绩效考核标准库1.编制工作量计分标准库按常态作业工时、常态作业人数、工作重要性、难度复杂度、环境舒适度和风险损失性共六个维度，编制班组作业工作量评估标准表（见表），为工作量分值评估提供标准化依据。采用标杆评估法，对班组各项“标准作业”进行工作量分评估，形成各类型班组员工工作

6、量计分标准库，为工作数量的量化考核提供考核标准。标准作业工作量分＝常态作业工时×常态作业人数×工作重要性×难度繁杂度×环境舒适性×风险损失性，其中常态作业工时、常态作业人数由绩效专家整理班组提供的月度工作流水记录计算，再由班组长结合实际确定；工作重要性、难度繁杂度、环境舒适性、风险损失性四个维度的系数由班组长参照班组作业工作量评估标准表，对常规工作界定最为清晰的3－5项“标准作业”进行评估作为参照标杆，其余标准作业再与参考标杆进行对比确定。例如，一人工作一个小时，其他四个维度系数为1.0的情况下，工作量标准分为1分。2.编制加扣分评价标准库按工作质量、行为规范

7、要求的程度和影响范围编制加扣分评价尺度标准表，为加扣分值评估提供标准化依据，以确保量化标准的平衡性与可横向对比。在梳理出各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库的基础上，参照加扣分评价尺度标准表及典型案例编制各类型班组员工加扣分评价标准库，为工作质量和行为规范的量化考核提供考核标准。为体现量化，将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入加扣分评价标准，提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、882014年第六期管理创新沟通回复、按时记录等，列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况，

8、最后根据相应的指标、行为影响的程度和范