广州本田的成本管理之道

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1、广州本田的成本管理之道2003年，在产品供不应求的情况下，广州本田汽车有限公司（以下简称广州本田）毅然与本田全球同步换型，并一举降价4万元，同时新车配置提高一个级别。2007年7越，广州本田的主打产品――雅阁车系价格降幅超3万元，引起中高级车新一轮的价格洗牌。广州本田的产品为何有如此大的价格弹性？其关键在于有效的成本管理，为企业提供了降价的空间。广州本田在学习日本本田公司“成本企划”模式的基础上，结合我国的实际情况，探索出一套具有特色的成本管理模式，并取得了较好的经济效益。一、成本管理的理念1、根据顾客认同的成本来设置目标。广州本田的成本目标制定不仅考虑了目前的市场价格，而且也

2、考虑了未来顾客能够接受的价格，同时还参考了同类产品在国际发达国家的市场成本，使得成本在国内市场上保持了优先性，提高了公司应对市场的能力。2、成本控制过程强调前馈控制。按生命周期论，越是处于生命周期的前阶段，产品的可塑性越强，其功能、构件变更的容易程度越高，能确定的成本额越大，因此，在前阶段降低成本的潜力也越大。前馈控制体现成本管理的新思维――源流式成本管理，即将控制产品成本的“重心”由传统的生产阶段推移至开发、设计阶段，从目标产品对象的起始点实施比较透彻的成本分析、设计阶段，从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费产生的无谓成本。3、成本控制的重心在生产环节。在广州本田的经

3、营理念中，生产制造是企业价值链中最重要的环节，对产品价值的贡献最大。在这个理念支持下，企业紧紧抓住生产制造环节，把价值链的其他环节如供应、流通、销售等环节都尽可能外包出去。4、体现全员参与的管理思想。在广州本田、成本管理不仅仅是领导层的责任，也是每一个员工的责任。企业注重树立每一位员工自身的成本意识，鼓励每一位员工从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降低成本的方式与方法，包括最细小的如物品摆放方式等，为降低企业成本提出合理化建议。企业还通过开通改善提案系统等活动，鼓励员工为成本的降低出谋献策。二、成本管理模式的具体内容1、新产品成本企划是成本管理的前提和基础。广州本田新产品成

4、本企划将新产品导入分为EO、E1、E2、E3四个阶段。EO为立项阶段，表示产品还在构想，处于研究和开发阶段，广州本田在设计产品的同时订出最初的目标成本。E1阶段是生产规划阶段，此阶段关注生产准备情况。特别关注生产设备的购置成本是否超出计划。E2是产品试制阶段，一般在批量生产前3个月进行，包括检查批量生产的准备状态、生产设备的就绪情况及原材料的供应情况，此时规划的成本已经接近实际成本。在E3阶段，即批量生产后3个月进行的成本评价，检查实际生产成本是否达到预定的目标，是否需要调整和改进。每一个阶段都执行“P(PLAN)、D(DO)、C（CHECK）、A(ACTION)”的循环流程。

5、即目标成本的“计划－实施－检查－反溃”的“中心实施循环”，这一过程看似简单，实际上每一次循环都是对成本进行的一次挤压，最高管理层和研究开发人员、成本管理人员一起工作，结合工艺流程对成本进行分析和评价。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达到后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。2、预算控制是成本管理的重心。广州本田的全面预算管理体系，遵循由总到分和由分到总、由上到下和由下至上相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现目标利润的最佳预算组合。具体做法是：，预算编制以整体战略目标为基础，根据整个企业的中长期发展战略提出预算目标，并将其分解下达给各部门和生产车间，各部门和生产车间再

6、结合自身情况编制各自的预算草案，由各基层的预算员上报预算办公室，然后由预算管理办公室对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。其次，每年上半年根据实际执行情况，对基本预算进行修正。第三，对预算的实施过程进行控制。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，预算管理办公室对成本费用进行跟踪管理。第四，建立预算汇报制度，搭建预算沟通平台，通过对核算数据的采集、处理、分析，形成一系列的报告，如费用实绩报告、资金月报、成本分析报告、事业实绩报告等。还通过每期的财务会计核算结果与预算比较，审核各部门对预算的执行情况，提出

7、绩效考核意见。同时及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策。此外定期召开预算控制例会。3、日常的成本费用控制是成本管理的保证。广州本田建立起严格的成本费用管理制度，对每一类费用都授权相应职能部门进行总负责，并明确规定每类费用的使用范围及审批权限。各职能部门负起总的管理和监控责任，如采购部门负责材料费用，人事部门负责人工费用、办公室负责招待费用，企管部负责培训费用等。各业务部门对本部门的费用进行控制，有两个控制点：一是纵向控制，即每一类费用必须经过职能部门的