人力资源案例分析.doc

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1、本文档系作者精心整理编辑，实用价值高。人力资源案例分析一西门子公司之所以能够以人的素质赢得市场竞争优势，关键是他们制定并实施了一整套选拔、培养、造就人才的办法。西门子培训系统成功的经验是：　　第一，有一个完整而强大的培训系统。目前，西门子在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。公司每年要投资6亿-7亿马克用于培训员工和购置培训设备。　　第二，培训目标明确。他们认为：“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”，并坚持坚持由公司自己来培养、造就人才。公司既注重选拔和培养管理人员，又十分注

2、重公司员工的职业培训。每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。　　第三，培训内容创新、方法得当。培训中心的教学内容非常广泛，课程设置针对性强，主要根据部门特点和员工的实际需要而定。为了适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都作20%以上的调整。培训时注重能力培养，以提高其适应性、独立性和创造性。　　第四，注重培训成果的转化。西门子公司也注意“岗位上培训”。在部分项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置，很大一部分是在工作岗位上完成的。培训的特点是实行“双轨制”，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，既面向实际，

3、又打好基础，最大限度地照顾职工的专业要求和社会需要，适应不断变化的实际情况。　　许多世界顶级企业都非常注重员工培训，如西门子“自己培养自己用”的人才战略；IBM“魔鬼”训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化；Sony公司一再强调的是“走在前面”的培训模式；UPS常规性培训与个性化培训相结合的模式等，但概括起来，实施有效培训应遵循如下基本原则：　　第一、根据各种组织的不同特点及其培训水平，选择不同的培训模式，以培养自己的人才优势和整体竞争优势为目标。　　第二、培训要满足组织发展的需要，符合企业战略目标，扎根于组织的运行机制之中。　　第三、

4、要根据各类人才的培训需要设计结构完整、规划齐全的培训体系，以促进高效的培养造就企业所需的人才，并确保有效评价系统的运行。　　第四、要建立学习型组织，整合组织与个人的培训需要，确定一个可以量化的培训计划、培训目标和一套评价指标体系。　　第五、创建企业的培训文化，建立培训是投资、奖励和变“要我学”为“我要学”的机制，构建和谐的培训与学习的环境。　　第六、把培训与各项人力资源管理决策、尤其是员工的晋升、工资、奖励等激励系统和报酬体系有机地结合起来，才能充分发挥培训的开发功能。二本文档系作者精心整理编辑，如有需要，可查看作者文库其他文档。本文档系作

5、者精心整理编辑，实用价值高。　　绩效考评是绩效管理的一个核心环节。指的是对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况进行收集、分析和评价的阶段。A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在许多问题。　　问题之一：对考核定位的模糊与偏差　　考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。A公司考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，考核

6、的结果没有充分利用起来，对考核目的的定位过于狭窄。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。　　根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负

7、面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。　　问题之二：绩效指标的确定缺乏科学性　　选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司具体的考核指标侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象，过于单一化，很多指标没有囊括进去。本文档系作者精心整理编辑，如有需要，可查看作者文库其他文档。本文档系作者精心整理编辑，实用价值高。　　一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就

8、是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通