OM管理NMO培训管理

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1、培训总结与汇报POM管理&NMO培训汇报提纲第一部分NMO培训万科房地产运作模式品牌整合之路万科风险控制与职业经理发展利润—职业经理的使命成本如流水，创新无止境第二部分POM管理POM综述使命与目标共创美好的愿景计划领导力执行评估与总结持续不断的改进万科房地产运作模式NMO1、房地产行业的基本特点1.1行业性质介于金融业与实业之间资金及智力密集型——具备金融业特征有实体产品——具备实业特征开发角度——有形房地产投资角度——无形房地产NMO1.2运作过程需要有时是必须依靠整合外部资源进行仅依靠外部资源，可以运作房地产专业化房地产公司需要专业的内部资源是开放的企业，

2、外向型的企业我们的课题——外部资源有什么？内部资源有什么？专业力量在那里？1.3易入门难精通，行业内优秀的企业并不多见1.4关于行业未来发展方向的一种判断工业化程序提高，装配化、模数化、最终导致行业模式的革命追求房子根本性能的改善环保、健康是行业的长久主题客户资源的挖掘导致房地产向深层的发展行业间合作是房地产发展的新动力2、房地产企业运作表观运作：手续——设计制造——推广销售——物业管理深层运作：项目策划过程——who?where?what?······核心：土地项目开发过程——核心：产品创新能力企业发展过程——核心：品牌与客户关系管理NMO3、房地产企业应具备

3、的核心能力获取土地——拿地的节奏——什么时候拿地？什么时候有钱？策划能力产品创新品牌传播客户关系4、万科房地产运作流程市场研究获取土地项目策划规划设计项目包装项目销售营销推广项目建设交付使用节奏控制策略与主动商品？产品？突出优势解决问题不怕问题，一次解决质量客户是谁？要什么？如何引导及满足需求？NMO5、房地产企业架框5.1依据业务流程——注重工作的完成——初期5.2项目经理部——适应多项目操作——决策与操作分开执行与监督、支援分开职责明确但协调作用难以发挥，与公司业务部门之间难以协调。NMO5.3依据工作目标时行架框设置审算改变为成本管理部是一个开始明确的职责

4、最大限度的减少配套环节以拿地，策划，建造，品牌及客户管理为职责的职能部门以成本，计划，信息，品牌及客户管理为职责的职能部门。专业委员会——专业的事情由专业的人来做。出现一个部门由多种专业人员合作的情况计划管理实施计划管理的原因——运作周期长，影响因素多，多项目操作。核心计划是利润计划。计划具备可实施性，关联性。设置专门的部门进行计划管理——计划的严肃性。成本管理核心是成本目标是管理过程而不是简单的控制过程涉及到房地产业务的各个方面目的是达到目标，而不是成本最低。信息管理进行全国性开发的根本保障。互联网——提供平台核心是对信息的处理能力创新管理是万科前期成功的主要

5、原因应有专门的组织、制度品牌及客户关系管理核心——品牌的识别目前——传播方式——依靠产品、领导人客户关系的核心——沟通。品牌整合之路找一个合作伙伴——5月21日GREY&华南国际市场研究公司调研制定品牌战略制定品牌统一形象标识——2001年12月31日制定品牌管理体系制定传播策略整合营销传播万科风险控制与职业经理发展一、上市公司治理结构——谁能控制资本市场是发展的根本1、公司治理涵义1）是现代企业制度中最重要的组织架构。2）狭义——公司股东、董事及经理之间的关系。3）广义——与利益者（员工、客户、供应商、债权人和社会公众等）之间的关系，法律关系等。2、全球化3、

6、OECD公司治理原则二、万科五年发展战略1、中国房地产业空间广阔1）宏观经济增长——全国GDP5年增长38.9%2）城市化进程——国家城市化，住宅产业化3）政府政策——福利分房、金融支持（按揭）、规范市场、资本市场开放4）住宅市场持续向好，需求大——城市化，人均居住，5年的城市需求5）写字楼复苏——资本市场压力，净资产收益处于中游，1130个上市企业中493位。6）万科处于增长大势中，快速发展才能领跑。万科——领导地位——实力、影响力——非规模2、集团5年发展目标销售收入150—180亿元净利润15亿元销售面积400—450万土地动态储备1000万平方米净资产收

7、益率15%市值150—200亿元市场份额大城市5—8%，发展10中心城市行业地位领导者3、实现目标的途径1）市场策略2）城市策略A、环渤海湾：北、沈、鞍、长、大、哈B、长江三角洲：上海、南京、南昌、杭州C、珠江三角洲：深圳、广州、东莞D、腹地中心：成都、重庆、武汉、西安、长沙四区域稳步提高占有率。NMO向东部三大城市带快速扩张。北、上、深、广占全面积22%销售额占39%。万达，华新——二线城市路线。金地，万科——一线城市路线。3）品牌整合4）融资策略：资本市场，金融市场。5）人力资源6）网络。7）战略联盟战略合作伙伴联盟产品链战略联盟战略供应设计商承建中介广告新

8、鸿基中建房网大股东华润支