整体绩效管理

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1、整体绩效管理——惠普公司的案例分析反思本行业借鉴，可以帮助我们了解行业发展的一般知识和经验，有机会跟上行业发展的节奏跨行业借鉴，可以启发我们探索真正的成功规律，培养行业洞察力，并有机会成为行业领导者1目录HP的绩效理念HP计划十步法HP绩效管理流程21938年，惠普公司就在这间位于加州帕洛阿尔托市的简陋车库里诞生。惠普公司一些开创性的做法对于硅谷的形成起到了重要的作用，这间车库后来被美国当地政府正式命名为“硅谷诞生地”。3惠普公司的诞生地—位于加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库惠普车库入选美国历史古迹纪念创业

2、精神4惠普创始人重访创业故地5管理者的思维模式决定制度的成效“客户的机器坏了，我们怎么在最短的时间去把它修好?”对修理部门的考核指标：修复时间的长短努力的方向是：如何缩短维修时间。如果原来接到客户电话后要在4小时之内把它修好，如何变成2个小时、1个小时但是，只要机器坏了，修得再快也太慢“怎样尽可能地减少出故障的次数”考核指标：一年之内的无故障天数（考核谁？）努力的方向是：如何预防复印机故障。怎样将原来的100天不坏，逐步变成200天不坏，300天不坏，直至500天不坏。这是一个完全不同的思维模式。美国施乐日本佳能6惠普公司

3、：一个生态系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为7流程化管理思想重塑现代企业管理框架现代企业核心管理框架发展战略组织架构关键流程绩效管理信息技术使命、愿景核心价值观市场环境行业环境8绩效管理统合公司运营系统的各业务职能绩效管理人力资源财务管理行政后勤市场营销供应链技术研发9管理的基本职能管理企业（公司绩效）管理管理者（部门绩效）管理员工和工作（个人绩效）10不同的对象不同的绩效内容和标准不可一刀切操作工：行为绩效（行为的规范性）业务员：结果绩效（结果的经济性）专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）经理人员：全面绩

4、效（过去绩效和未来绩效）决策层：战略绩效（全局性和长远的价值）11绩效管理是管理者的关键技能发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople一个合格的领导人两手都要硬所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人12内因（主观性）外因（客观性）技能S激励M环境E机会O绩效P工作绩效的多因素性绩效函数P=F（SOME）13管理是什么？管理是一种实践的艺术管理并非一门精确的科学14绩效评估：物以类聚人以群分能力12123KPI344优秀不合格不

5、合格不合格待改进待改进待改进待改进合格合格合格良好良好合格良好良好Sample15绩效管理是“长效激励机制”的中坚支柱人力配置系统确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目标导向过程支持监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询资料来源：DELUKERCONSULTING德路科咨询版权所有16激励知识型员工的阶梯形实施策略资料来源：德路科咨询个人发展（能力、职业、个人体验）强化绩效薪酬基础绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、个人

6、体验）价值观与信念认同长效17绩效管理体系构建的基本逻辑绩效哲学绩效策略绩效方案为什么？凭什么？怎么作？根本目的核心本质坚实基础聚焦主体关注内容衡量周期实施流程组织保障操作方法管理工具资料来源：德路科咨询18目录HP的绩效理念HP计划十步法HP绩效管理流程19惠普公司战略导向的绩效管理框架惠普绩效管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工设定绩效目标制定考核标准与员工交流沟通建立广泛共识绩效管理四步骤积极奖励先进果断处理后进动态评估绩效过程与结果并重教导员工—GROW20惠普绩效管理的关键流程制定

7、上下一致的行动计划（惠普计划十步法）制定绩效指标（KPI）向员工授权辅导员工处理有问题的员工确定员工绩效等级挽留人才21十步法原理：一种解决问题的系统方法22惠普的计划与规划理念一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING）计划是纸（PAPER）计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别规划是过程（PROCESS）AnnualPlan23十步法在惠普的战略性角色理解客户需求研究竞争对手激发团队灵感促进团队沟通实现组织学习凝聚全体共识明确发展方向鼓舞员工士气

8、24外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策Step6:计划实施Step7:财务分析战略实施Step10:第一年计划确证与监