HR胜任力模型

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1、高层管理者胜任特征模型的评价研究2010.9.12定义(Definition)胜任特征(Competence)指“和参照效标(合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的潜在特征。（Spencer,1993）”换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。含义：深层次特征UnderlyingCharacteristic胜任特征是个体潜在的深层次特征能保持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的

2、行为或思考方式（Guion,R.M.,1991）。胜任特征的基本层面技能:将事情做好的能力知识:对某一职业领域有用的信息社会角色:一个人力图向他人呈现的形象自我形象:对自己身份的认识或知觉特质:典型的行为方式动机:决定外显行为的自然稳定的思想因果关联Cause-related指胜任特征能引起或预测行为和绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。模式可表述为：意图—》行为—》结果。胜任特征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不包括

3、意图，我们就不能称之为胜任特征。含义：效标参照CriteriaReference指胜任特征能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中一个非常关键的内容。一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。3、胜任特征的种类3．1能预测成功的胜任特征研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。Spencer（1993）列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征，主要可分为

4、六大类：高层管理者胜任特征模型假设假设一：基准性胜任特征（ThresholdCompetence）与鉴别性胜任特征（DifferentiatingCompetence）假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价各职务共同需要的鉴别性胜任特征个人主动性成就动机主动性概括性思维工作组织影响他人形成团体意识群体领导基于胜任特征的高层管理者的绩效考核，应当强调判断性指标，即关系绩效（ContextualPerformance）的行为指标，把哪些能体现鉴别

5、性特征的管理行为列为绩效考核的指标。假设四：基于鉴别性胜任特征的考核四、研究过程第一步、定义绩效标准；第二步、确定效标样本；第三步、获取样本数据；第四步、建立胜任特征模型；第五步、验证胜任特征模型；第六步、应用于实践。第一步定义绩效标准定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就不可能正确揭示胜任特征模型。第二步确定效标样本采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包

6、括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评价的进行统计分析。第三步获取样本数据建立胜任特征模型的方法有六种：1、BEI行为事件访谈2、专家团体焦点访谈3、问卷调查4、模型数据库专家系统5、工作功能/任务分析6、直接观察。目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。行为事件访谈方法BehaviorEventInterview第一、确定哪些人是成绩卓越者。第二、让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片段.这里,为要引发他们谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。行为事件访谈方法B

7、ehaviorEventInterview（续）第三、对访谈的内容作录音记录,整理成文字。第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术,统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率,并对表现的复杂度与广度水平进行编码。第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。第四步建立胜任特征模型通过对从各种途径和方法获得的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。两个或多个受过训练的分析员对优秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动机、人格、技能等方面特

8、征的区别。编码与建立模型的过程第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹配的动机、概念和行为进行编码；第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。第五步验证胜任特征模型方法一选取第二批效标样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第二个效标样本，考察“交叉效度”；方法二用胜任特征模型评价工具确