绩效管理工具篇

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1、绩效管理工具篇人力资源部绩效管理项目小组2004.12.21绩效计划绩效辅导绩效评估和反馈绩效激励和提升沟通沟通沟通通沟绩效管理全过程绩效计划绩效辅导绩效评估绩效反馈绩效激励和提升绩效计划定义和目的目的定义员工努力的目标引导组织成员行为衡量评估的尺度绩效计划是直线经理与员工共同商定员工工作目标和为达成指标员工须具备能力和行为模式的过程。制定绩效指标的要点绩效指标是事先沟通、理解一致的绩效指标是合乎组织目标的绩效指标是与目标直接相关或重大影响的（切忌面面俱到）绩效指标是共同商定的（直线经理和员工分别草拟）绩效指标应是具体的、可衡量的要点谁来制定绩效指标由

2、公司（HR)统一制定绩效指标统一标准和格式贯彻公司要求随意性得到控制由直线经理自行制定绩效指标充分考虑部门的工作特点可以共同商定（员工认同和自觉达成）可以适应变化关键绩效指标法HR设定公司层面的绩效指标（很少比例）HR帮助经理掌握制订方法HR制订标准的标准直线经理负责设定其余指标（甚至权重）根据公司的标准为下属制订标准制订绩效指标的主体三类绩效指标的设定A.工作业绩B.能力C.行为模式三大指标工作业绩的定义工作业绩是个人层面的绩效内容，根据个人的具体岗位任务要求来确定。员工的工作结果，是员工绩效的直接产出物。是对员工过去绩效的关注。工作业绩指标来源实现

3、部门的目标应承担的工作内容；岗位职责要求的工作内容；工作指导书明确的工作规范或操作标准；为改善工作和解决工作中存在的问题而进行的工作；内外部客户提出的新任务。A.工作业绩的指标设定工作业绩指标设定的原则A.工作业绩的指标设定关注重点：选择重点的工作内容，按优先顺序设定，最多不超过5个指标。有挑战、可实现：目标应该是通过员工努力可以实现的。定量和定性相结合：目标可预见、标准明确的工作可定量描述，其余性质的工作可定性描述。能力的定义能力指标来源B.能力的指标设定设定该指标的目的关注员工未来绩效是完成本职工作所应具备的专业技能，它由工作任务要求来决定。工作职

4、责要求的能力；员工已具备的能力与期望能力间的差异。能力举例I学习能力：不断地扩展和更新专业与非专业的知识。特征描述：主动学习新的知识和技能，扩大知识结构积极与团队成员交流、探讨和分享知识在实践中运用所学知识，并不断总结提高沟通能力：以别人能理解的方式进行信息交流的能力。特征描述：能流畅清楚的表达自己的想法善用沟通技巧说服他人.沟通时针对不同的对象采取不同的方式团队协作能力：从全局利益出发，愿意与他人合作，协助他人共同实现目标。特征描述:在个人工作利益与团体利益不一致时能将个人工作利益暂时舍弃；能主动协助团队成员解决问题，共同推进目标的实现愿意与团队成员

5、共同分享信息B.能力的指标设定能力举例IIB.能力的指标设定专业知识的掌握和应用能力；协调能力；组织能力；信息的洞察力；人际关系的处理能力；压力承受能力。如“人事专职员”所需要的专业能力主观能动性（行为模式）的定义主观能动性是完成工作的内在驱动力，是员工的工作态度。主观能动性通过行为模式表现出来。设立该指标的目的对员工行为模式进行规范，促进公司价值观的推动。行为模式指标来源追求质量和客户导向为全公司统一规范的行为模式上海大众倡导的价值观人力资源部与执管会、工会共同确定当年重点倡导的行为模式各部门结合自身的具体要求和员工职位要求来确定具体的行为描述C.行

6、为模式的指标设定客户导向个人行为指标满足需求以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导我们的行动，为用户提供便捷优质的服务，这是我们致胜的关键寻找和理解用户需求寻找和透彻理解用户需求，这是我们工作的起点展示企业形象与用户的每一次接触都要传递良好的企业形象人人都是服务者每个员工都是内部客户和外部客户的服务提供者创造价值绩效导向着眼于创造价值活动，第一次就把工作做对、做好经济性思考系统考虑工作的经济性，杜绝一切浪费，从全局的角度出发，提高流程链的整体效率变革创新学习愿望永远保持对新知识、新技能强烈的学习愿望和学习动力分享创意勇于提出建

7、设性的意见和建议，积极分享创意支持变革坦诚的面对其他人包括竞争者的创意；不仅适应变化，而且积极支持新变革追求卓越激情保持“追求卓越，永争第一”的工作激情对标持续提高业绩水准，以国际一流的标准来衡量自己的业绩超越自我通过不断的学习和实践，追求自身能力的提高，不断超越自我，挑战极限价值观SAMPLEC.行为模式指标的来源个人行为指标勇担责任主动积极在自我动力推动下行动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任职业精神爱岗敬业，尽心尽责持续发展关注长远目标所有行为以企业长期发展为基础，不急功近利终生学习终生学习，学以致用传授知识为了企业的发展，不断传授和分享自己的

8、知识、技能和经验恪守诚信对企业忠诚自觉维护企业形象和利益，不说、不做不利于企业的言论和行为，正