南开大学战略管理讲义6

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1、战略管理《第六讲价值链分析上一讲的要点•BCG方法的主要内容•BCG方法的局限性•战略经营单位的管理体制Mckinsey方法的主要内容•Mckinsey方法的局限性本讲主要内容一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值活动体系虚拟价值链五、价值链的改进-＞竞争优势与价值链•迈克尔•波特说，“把企业作为一个整体来看待,是无法理解企业的竞争优势的”。•竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。•战略的基本单位是“活动”案例：人民捷运公司M售票服务飞机作业机上服务行李托运机上售

2、票旧飞机不供餐饮收费托运公司市区售票新飞机免费餐饮免费托运案例：卡西欧集成电路设计产品设计及制造与生产产品销售自行设计委托加工购买标准集成电路使用专用集成电路开发产品使用标准集成电路开发产品注重对零售商的准联合通过零售商价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。•价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为厉类：基础活动和支帚性洁动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。一个制造业企业的典型价值链基础性活动价值链的构成•上面每一项活动又可以进一步分解，如:热处理机加运賞质量检验价值系统价值链价值链价值链供应商的活动.成本和收

3、益的、和业动本益企活成收销售商的活动.用户的价值链成本和价值链的关键环节•在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。•例:碳酸饮料二、价值链分析价值链分析包括以下内容：•识别和界定活动•分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”,分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动•区分开占成本比重大的活动•区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动例：制衣业企业的基本活动

4、••产货顾诉顾见务疵退理待投复意服瑕品处接客回客••发品性售装会产告节销销服布新广季促••批零运品择和商品成选发售成输••料料供*4:阿检配定商输原选质选确应运活动的经济性活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。•区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。活动分析对于每一项活动，都需要认清：•这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？•我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？•这项活动花费了多少费用？规模效益

5、•学习曲线•技术条件资金密集程度产品线的复杂性员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期•利用现有设备能力•工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本•对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。•许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。•波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。战略定位与价值活动以西南航空公司为例•市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者

6、以及学生；•西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司活动体系活动无餐饮无行李运输战略主题无订座服务与其它航班无联系』r1L13繁可售的起降:115分钟的通道逗留旅行代理的有限使用自动检票机雇员高额补偿on冋xktrj弹性的工会契约高水平的雇员股票.所有权“、西南航空■低利航线高水平的活动的配合•定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互头系；运营有效程是在单项活动或昉能上取

7、得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；配合的类型•每项活动或功能与总战略的简单一致性配合•第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化(optimizationofeffort)-跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；-更高级的，如通过产品的设计能够消除鲁后*服务或使顾客自助服务成为可能。配合与可持续性大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续

8、性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的错售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性一家公司