如何提高管理效率

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1、绩效考核如何才能达到预期效果？出处：点击：139加入时间：2004-1-29心态的转换员工害怕自己被当作“囚犯”对待，不想被人力资源经理和顶头上司严密监视，因此从经理到员工集体消极对待考核指标。绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，对其进行指导和能力改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与员工的共同进步。这这个角度出发，需要对公司全员进行集屮培训，宣传贯彻绩效管理不单是绩效考核的概念。要让过程管理的观念深入人心。组织结构及岗位工作分析评价要有的放矢，绩效管理失控是因为没冇对合理的对象进行考核。绩效管理是对价值创造活动效果及效率的评价，评价的主体可以是一个公司、部门、团队

2、或个人，但真正的评价对象是工作本身。上述各种规模的组织，无论公司还是个人，都需要针对各自的职能和职责进行考核。因此，公司需要有针对性地依据各层组织的职能及工作职责确立设计考核指标。考核的工作必须是本部门或岗位任职者正在做的工作，而不是其它部门或岗位做的工作，也不是将来打算耍做的工作。业务流程与关键成功因素不能为了考核而考核，一个面临上百个不分主次的考核指标的部门经理能积极配合人力资源部门的绩效管理吗？从效率的角度出发，考核需要抓住要点。町以把工作职责归纳为几大类重点工作区域,每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键成功因素。比如，销售代表的日常客户拜访、电话沟通、处理客户问题等都

3、可以归纳为“日常客户关系管理”这一大工作区域，这个区域的关键成功因素就是“维持好客户关系，提高客户满意度”。梳理清楚重点工作区域的前提是对流程的改进。公司要根据公司战略，确定核心业务流程和辅助业务流程。公司在流程的各节点合理分配部门职能，部门在部门内部流程的各节点合理分配岗位职责。具体做法是，先固化现有流程，再对其进行优化，关键成功因素就来源于流程中的关键控制点。公司战略与各种体系的建设不少部门负责具体某一业务体系或者职能体系，在绩效管理的时候，这些部门往往自有一套考核指标，独立与公司的绩效管理系统之外。这里要强调指标的一致性，即根据公司战略冃标，逐层分解指标，要使各部门经理了解，其

4、所负责的业务或者职能都必须依托公司的战略冃标，并是公司战略冃标的一部分。同时公司的某些目标比如成本、费用，具有一定的普适性，必须耍贯彻到各个部门。至于很多公司缺乏战略规划，或者只具有隐性的战略，缺乏明确的战略，那么如何建立战略目标体系。这里只做简单阐述，即公司的战略来源与公司的使命和宗旨，同时要对市场情况、公司的历史数据和现有人力资源的能力清单有一个清晰的掌握，才可以基本形成公司战略冃标。考核过程中参与各方的定位考核指标和值的提出之所以失真，另一个原因是考核者与被考核者定错了位。在规范的考核流程中，考核者的主体应是被考核者的直接上级，人力资源部、计划财务部或项目管理部等取值部门，其定

5、位应是考核信息的沟通者，是公司整个绩效管理机制的信息监督者。做好这个定位，相关负责沟通的部门只需耍辅助考核者，比如，各分管副总经理、各部门经理等人员与其直接下属以协商谈判的方式，以现有人才能力清单为前提，参考历史数值和市场俏，确立被考核者的指标和指标值。如果产生争议，也耍在直接上下级这一层协商解决，这样既直接地提高了绩效管理效率，缓解了人力资源部门的压力，乂间接地改变了企业整体的管理模式，给每个直线经理岗都赋予了一定的管理职能，而不仅仅是作业务的职能。从长远看，这有利于形成一个健丿隶的企业管理环境。指标数据库的建设与在线监测系统考核指标及指标的值需耍公司内部逐年积累完善，并要调研相关

6、行业的标杆水平指标及指标数值,形成关键业绩指标（KP1）库，便于每年启动绩效管理机制时进行查询和参考。同时，逐步建设公司的绩效管理指标信息系统，以利于在线的实时监测和监控，帮助公司的管理者实现集权和分权的合理化，帮助人力资源部门成为考核信息的有效沟通媒介。来源：IT经理人商业周刊执行就是要提高效率□查继新/战略一旦确立，关键在于运营，运营效果最终反映在生产率的捉离幅度上，生产效率的提高也就是生产流程的效率提高。因此，我们讲的生产率不仅仅是单位时间、单位人工下产品的产出率，而是指整个产品产出链的流程效率。也就是说包含了最大程度满足客户需求的生产流程效率及经济意义上的广义生产效率。然而，

7、为什么讲满足客户需求是最大程度而不是完全彻底的满足,这是基于现实意义上的分析，客户需求是日新月异的，是不断上升的，我们的满足只能不断提离和完善；同时我们要明确哪些生产流程对满足客户的需求最关键，才能集中粘力和资源,努力提岛这些流程的效率，即以实现满足客户需求为前提和保证，从而达到效率上的整体平衡提升。譬如讲，我们中集的每一条集装箱流水线生产都是均衡设计并逐步改造完善的，但每一个箱东來厂验箱，都会发现很多不能满足他们需求的质量问题，不是此处，就是彼处，因为无