职业经理人影响力自检手册

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1、职业经理人影响力自检手册“我认为领导不是一种地位，我认为领导不是一种技巧，我认为领导是一种关系。”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——菲尔·奎格利领导是一种关系，而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对

2、上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了，这在很多公司和组织中屡见不鲜。问题是那些错失晋升机会的人，总是不能记取一个教训——那就是个人的影响力。同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的专业技术能力也许超过他，但是他能运用印象——影响力来调整双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的绩效数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。影响力的高低与一位

3、经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。因为，领导的本质就是通过他人完成任务。在这里，我们不探讨正式的权力性影响，而侧重于非权力性影响，以及这些非权力性影响对正式权力所带来的影响力。这些影响力的基本内容是：1．知识运用影响力：经理人的知识、技能以及运用的能力。2．个人魅力影响力：经理人的个人特质、魅力以及运用的能力。3．态度影响力：经理人的言行举止和态度以及对工作、对他人、对自己影响力。第一部分：知识运用影响力一、你是专家吗？知道如何制造一个产品，不一定就能把产品做出来。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。经理人

4、的角色是透过别人把知识发挥出来，以便能做出产品，或是把事情做好。在现实的企业和组织中，确实有许多会计知识渊博的人不能成功地做一位会计经理；有许多卓越的艺术家不能成功地做一位画廊经理。而最常出现的，则是优秀的推销员不能成功地扮演优秀销售经理的角色。如果一位销售经理说，他的销售额绝不逊于属下任何一位推销员，我们就知道他一定没有做好他份内的管理工作。一位真正的管理人才，即使他缺乏有关桥梁方面的技术知识，依然有办法把一座桥造起来。泰恩思曾说：“知识来了，智慧却踌躇不前。”知识也许重要，但是对于经理人来说，必须有了运用知识的智慧和能力之后，知识才会

5、产生最为重要的影响力。作为经理人，你要时刻警惕自己不自觉地陷入甜腻的技术或业务专家的陷阱。请自我检讨1、你总是为自己拥有无可替代的专有知识和技能而自豪吗？？2、如果你当初并未对你这一部门的技术知识有彻底的了解，你曾经有计划地去克服这一缺点吗？3、你是否设法把你的专知教给你的部属，并且鼓励他们自我发展？4、即使督导别人去做要比你亲手做更加耗时和费力的作业，你依然能避免插手于作业中吗？5、如果部属的技术能力超过你，你会毫不迟疑地承认吗？6、你能容许别人按照与你不同的工作方式做事吗（假设也能获得圆满的成效）？7、你承认经理人这一角色并非只是把工

6、作完成而已吗？二、认清环境，快速适应一位有效的经理人之所以能够轻易地从某一部门转到另一部门工作（他原来的专业知识不再管用了），其中理由之一就是他对组织环境和内部的权力结构，以及公司的制度有所认识。一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受和适应该公司的现有制度，然后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。请自我捡讨1、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的

7、职能？2、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？3、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用吗？4、你曾设法认识——以及使他们认识你——那些能够使你的工作更有效的高级主管吗？5、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到相当的支持？6、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作时，是否会请教别人？7、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支持吗？8、假如你新换一个公司或部门，你是否能在三个月内弄清其内部运转规则和潜规则？9

8、、假如你新换一个公司或部门，你会在三个月内就烧起“三把火”吗？三、人情练达，政治手腕公司也要讲政治。有关系的地方就有政治基础。一位经理人如果缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。在最严重的情况