我國汽車工業企業戰略聯盟研究

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1、我國汽車工業企業戰略聯盟研究美國的坎特關於戰略聯盟的最終動力給瞭精辟的回答一一得到另一個組織提供的好處而不承擔風險和責任。研究戰略聯盟的專傢尼爾•瑞克曼等人指出：戰略聯盟的利益來源於重復和浪費的減少、核心能力的共享和聯合創造的新機會。麥肯錫咨詢公司的研究報告指出：戰略聯盟是一種明智務實的經營手段，它能在分散開發上遊技術風險、分擔開發費用、跨越產品技術帶、加強對生産能力的利用、利用規模經濟、填補產品系列空白、打入新的市場、開發新產品市場等多方面給企業帶來巨大的潛在利益。一、國際汽車工業戰略聯盟競爭模式轉型及競爭優勢汽車企業戰略聯盟是世界汽車工業最新一輪産業結構調整的突出

2、表現，實質是世界汽車業產業重組的產物。戰略聯盟重新定義瞭汽車業的競爭。它使汽車企業的競爭模式從針鋒相對的純粹式競爭轉為基於合作競爭理念的聯盟型競爭，在一定程度上降低瞭汽車工業企業尤其是寡頭型企業間的競爭強度，從而成為一種聯盟各方共同面對競爭和謀求共同利益的新型汽車工業競爭模式戰略聯盟本質上是汽車企業基於合作競爭理念，以訂立契約、交叉持股或合資的方式，建立共對市場、共享資源、共分利益、共擔風險的戰略夥伴關系。汽車企業的戰略聯盟，從經營領域看，有研發聯盟，采購聯盟，生産聯盟，銷售聯盟；從產權關系看，有股權式聯盟（合資或持股）和契約式聯盟（合作協議）;從追求的目標看，有為爭

3、取產品市場的產品型聯盟和為加強技術共享和學習交流的知識型聯盟。戰略聯盟可使汽車企業具備如下競爭優勢：其一，成本優勢。戰略聯盟是汽車企業間的戰略合作聯合體。汽車企業進行戰略聯盟，既可以降低尋找交易對象、談判和簽約、監督履約等方面的交易成本，又可以因為企業規模非擴大化降低內部組織成本其二，整合優勢。汽車企業的橫向聯盟（如聯合生產、聯合研發）使同一業務活動的規模得以擴大，從而獲得規模經濟優勢;而在產業鏈上下遊方向的縱向聯盟（如產銷聯盟），使聯盟各方集中資源於核心能力業務，從而做到優勢互補其三，知識優勢。利用經驗交流、現場觀察、員工互換、聯合研發、技能培訓等學習形式，汽車企業

4、可以從聯盟夥伴那裡學習到顯性和隱性的專業知識、合作創造新的交叉知識，節約知識轉移和獲取新知識的成本二、我國汽車工業企業戰略聯盟現狀從1984年開始，我國汽車工業企業戰略聯盟實踐至今已歷經二十多年。汽車工業的聯盟史可分為兩個階段：20世紀八十年代以引進發達國傢生產技術為重點的第一階段；九十年代至今“以市場換技術”、以合資形式為主的第二階段。從戰略聯盟的數量看，以九十年代居多，並且呈現迅速上升趨勢。汽車工業企業戰略聯盟提升瞭我國汽車工業的實力，提高瞭工藝裝備水平，引進瞭國外資金和先進的管理經驗，培養瞭一批人才，開發瞭國內市場，擴大瞭汽車工業整體規模，並帶動瞭相關産業的發展

5、。我國汽車工業戰略聯盟存在以下問題：1、聯盟還處於初級階段。新一輪的汽車工業產業重組是在各主要汽車生產國國內汽車業充分整合、產業集中度接近極限的基礎上進行的，是跨越國界在世界范圍內進行聯合、兼並和收購並由各大汽車寡頭主導的高級聯盟。而我國汽車工業戰略聯盟是在國內汽車業沒有完成產業重組的情況下進行的2、聯盟形式簡單化。我國近年的戰略聯盟絕大多數采取合資形式，汽車工業的聯盟史幾乎就是一部“中外合資史”，這與保護汽車工業的國傢和地方産業政策直接相關。相比之下，國際汽車業戰略聯盟除合資外，還大量采取契約式合作、互相持股、參股等形式3、關鍵業務和高利潤領域聯盟少。我國汽車業戰略

6、聯盟主要集中於轎車和客車制造領域，而關鍵的高新技術在汽車產品中的應用研究，整車設計、動力系統研發等方面的戰略聯盟，以及零部件互購和零部件OEM供應等戰略聯盟則很少涉及4、聯盟整體結構不合理。具體表現為：與國外企業聯盟多,與國內企業聯盟少；整車與整車、零部件與零部件聯盟多，整車與零部件聯盟少；整車中轎車和客車聯盟多，貨車聯盟少5、聯盟代價髙昂。不可否認的是，在“以市場換技術”的中外合資過程中，我們失去瞭市場，卻沒有換來真正的技術，這是合資聯盟所付出的沉重代價。以轎車為例，國外各大汽車公司都在我國建立瞭合資企業，在國內生產和銷售的轎車幾乎是清一色的外方品牌，而設計和生產的

7、核心技術還牢牢地掌握在外方手中，我方自主開發能力依然較弱三、我國汽車工業企業戰略聯盟應采取的策略1、盡快完成國內汽車產業重組。采取可行的積極鼓勵企業購並的汽車產業政策，打破地方保護和地區分割，使汽車工業企業能突破地區和所有制障礙，實行以擴大生產規模、實現規模經濟為目標的橫向一體化行為。我國汽車工業隻有建立具備雄厚規模實力的大公司、大集,才能有充足的資金和足夠的資源獨立進行汽車產業中關鍵的技術和產品研發，形成強大的自主研發能力，才能盡早結束“以市場換技術”的不合理狀況，掌握競爭的主動權2、國內汽車產業重組與國際戰略聯盟相互結合。汽車業的重組與聯盟在國內