浅谈电力多经企业的绩效管理

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1、浅谈电力多经企业的绩效管理摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,国内外的管理实践证明，绩效管理对提升企业的竞争力有重耍意义。电力多经企业在推行绩效管理工作中，取得了一定成绩，但仍存在很多问题。关键词：电力多经企业；绩效管理；企业管理屮图分类号：F426文献标识码：A文章编号：1009-2374(2013)36-0136-021我国电力多经企业绩效管理的现状分析绩效管理起源于20世纪70年代的美国,于20世纪90年代传入中国,电力多经企业在推行绩效管理工作中，取得了一定成绩，但仍存在很多问题，主要冇以下两个方面：1.1企业管理者存在的问题受

2、企业管理者自身素质的限制和影响，对绩效管理存在一定的认识误区和心理偏差。造成考核失去了公平、公正及实际应发挥的作用。主要表现在以下三个方面：1.1.1管理者对绩效管理存在认识上的偏差：电力多经企业普遍存在管理水平较低，尤其管理人员素质还不能很好地满足企业快速发展的耍求。因为绩效管理的有效实施对管理人员沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求。1.1.2管理者対绩效考核执行不力：绩效考核是等员工完成工作以后再进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效差距，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。1.1.3管理者在评估当屮存在心理偏差：绩效考核过

3、程屮考核者的心理作用很重要，因为每个考核者都不可能趋于完全理性，所以考核者在绩效考核中出现的心理偏差表现也很多。1.2绩效管理体系和流程中存在问题1.2.1绩效管理体系不完善：企业绩效管理体系不完善，往往用绩效考核來简单地代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升降职的依据，仅仅用儿张表给员工的个人贡献盖棺定论，偏离了实施绩效管理的初衷，也改变不了效率低下、管理混乱的局面。1.2.2绩效管理与企业战略分离：企业中的各个职能部门员工未按企业战略方向制订各自绩效计划，而是根据各自工作内容提出的，员工无法了解自己的工作与企业的命运冇多大关系，管理者也无法清

4、晰地看到员工绩效的提高对于自身的绩效和企业目标有何实际意义。1.2.3忽视绩效计划：所谓绩效计划，就是通常所说的绩效目标。很多电力多经企业在绩效管理过程中都忽视了做绩效计划或即使有绩效计划却不符合实际。用七个字来表示：“认认真真走形式”。1.2.4隐性规则影响绩效评估：隐性规则对绩效评估的影响主要冇以下七点：一是评估者依据个人意愿对员工进行评估；二是评估时对员工存在时段差异问题；三是个人关系影响绩效评估结果；四是评估者擅自设定评价标准；五是不考虑实际绩效结果，从中获取自身的绩效评价；六是评估者为了强调搞暗箱操作；七是评估者人为地设置比例限制。2电力多经企业绩效

5、管理的内容与流程电力多经企业要做好绩效管理流程梳理是关键的，同时企业的绩效管理不能盲目跟风，要结合实际，选择适合自己的绩效管理方法。项目实施的初级阶段要将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。3建立电力多经企业绩效管理制度应注意的问题3.1绩效目标耍以企业战略为基础绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现0标而达成的共识过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，即全体员工共同

6、参与。绩效H标体系的建立从公司战略开始，根据公司的战略H标、公司的关键绩效指标，然后把公司级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标进一步分解为具体岗位的关键绩效指标，通过目标的层层分解建立起基于公司战略的绩效目标体系，保证每个团队与职位的努力都是公司战略目标要求相一致。3.2绩效管理是一个系统的、动态的管理过程绩效考核只是绩效管理过程的一个坏节，而绩效管理是一个系统过程，贯穿企业全年工作的始终。要想真正做好绩效管理，应当是站在企业年度经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。它不仅需将公司战略目标逐

7、层分解到个人,还需要持续不断的沟通,做好与绩效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评价，之后再进行反馈与结果应用。3.3绩效标准要合理且可行绩效标准不要苛求完美无缺，应注意预留上升空间。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越目标的空间，从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，仅是犯错误的比例大小不同而已。电力多经企业在确定绩效考核指标时，不仅要考虑企业的发展规划和关键业务领域，还必须考虑每一个考评指标的合理性和可行性，选择与企业成功有紧密联系

8、的指标，并加以适当取舍。对于电力多经企