浅谈总承包管理模式下分包管理

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1、浅谈总承包管理模式下分包管理【摘要】提高企业核心竞争力，大型企业必然集屮优质资源，提高项日管理水平，提高专业技术水平，提高生产力。项目总承包管理是企业提高项目管理水平的必经Z路。总承包管理的内涵，就是施工合同、施工界面、施工进度、工程质量、劳务分包（专业分包）的管理，界面管理的重要内容就是分包的管理，因此分包管理是建筑企业上等级、上台阶、抓管理、促发展、提升核心竞争力的必然。【关键词】总承包管理；分包管理；协调管理一、总承包管理模式下分包管理现状施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价

2、形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。冃前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根木的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目木身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。二、施工总承包中的分包管理总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具休施工分包出去，做好项冃集成，做好分包管理，做好企业的不

3、断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验,对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个丁程的进展。(-)分包合同管理一些项冃经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上F1D1C合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。(-)分包的进度管理对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成

4、，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。(三)分包的协调与沟通管理在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、I办调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。三、分包管理中的总包要素分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会冇更高的要求。（-）前瞻性的总包管理（1）决策上的前瞻性，总包的工作

5、必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工Z间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。（二）总承包管理单位的服务意识一个项目建设能否成功，能否进行冇效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项日管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。（三）总承包单位的队伍建设在积极推行总承包管理模式

6、的同时，必须要高度重视项H管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。（3）提高合同管理水平和履约能丿J,增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。（四）总承包单位的制度管理总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位，对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。四、本项目在总承包管理模式下的分包管理本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项H门诊，医

7、技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、TCU及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。本工程门诊，医技，病房楼，是山南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231?O项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同,与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全

8、、成本、文