管理者与执行力

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1、管理者与执行力执行效率与员工的体验密切相关企业的最终目标是盈利最大化。而盈利最大化取决于公司内部的执行效率和客户的满意程度。（在实现金业经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的休验和意见最为密切相关。在公司里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。而谁对员工的止面情感影响最大呢？当然是员工的直接上司。员工的执行效率在很大程度上取决于与直接上司的关系。那些与其上司保持良好关系的员工，更能够适应企业的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳——即使是在公司困难时期降低薪水时也是如此。相反，那些不关心员工的上司总是

2、无力改变员工岀工不岀力，出力磨洋工的局面，执行效率大打折扣，经营目标往往难以实现。）（那些心屮堆满了积怨的员丁在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给客户。他们有的是用言语直接对公司进行抱怨甚至低毁,有的是通过姿休语言向客户传达内心的郁闷，使客户对公司信心不足，对公司的发展前景产生疑虑，使公司的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。而快乐的员T却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自L1的快乐感染着客户，让客户对公司充满信心，愉快地Q公司开展业务。）如何让员T开心而快乐，并让员T取得岀类拔萃的成绩？右五项因索极其巫要：了

3、解员T被期型做什么、T作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。薪酬只是沟通方式之一“给多少钱，干多少活”，这是很多员工的心态。因此，当一些公司执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。其实，这只是问题的一个方面。薪酬只是公司与员工进行沟通的多种方式中的一种。谁都希槊通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，第一次的薪金和薪资调整政策能够使员工在同行业和同样盈利能力的公司屮处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。只有当公司无法适应市场变化，或无法坚持将已经确定的薪酬政策公止地一以贯之的时候，薪酬问题才会成为影响

4、执行效率的一个问题。到一一个公司工作，员工不光是关心自己的钱包能不能鼓起来，更关心自己的本领能不能长起来。因此，在进入公司时，员工都怀有一系列非常相似的理想，即便是不同职级、不同年龄、不同部门的人均不例外。他们不仅仅期望公平、公正地获得报酬，述期望接受与工作相关的培训，接受职业发展的帮助和支持，拥有职业发展通道，期待自己的知识和经验有用武Z地，能够被公司当作发挥贡献作用的人才。在工作的过程中，员工述希望自己的意见和建议能够得到重视，并希望上级主管和公司能够就重大事项与自己交流，让自己通过正常途径而非小道消息来及时了解公司的政策走向和经营

5、口标。当其小的任意•项期望没有得到满足时，员工的不满情绪就会慢慢滋生，影响工作效率，进而影响公司整体的执行效率。当失望或挫折感积累到•定的程度,员工便会甩手不干，甚至做岀•些违背公司利益的事情。因此，除了给员工提供有竞争力的薪酬以外，要给员工做适当的培训，并鼓励员工H我学习。在员工工作的过程中,给员工提供必耍的资源去开展工作，经常与员工进行交流沟通。员工都期望自己的经理是个优秀的沟通专家，并对下屈的需求和问题富有责任感。大部分员工都期待自己的经理训练有素，经验老到，能够为自己的职业发展提供帮助，出现问题的时候能够给他们提供帮助。那些在问

6、题苗头岀现时表现无能甚至干脆把责任推到员工头上的上级是不可能让员工提高执行力度的。经理应该成为员工的领导经理没有成为员工的领导也是很多公司执行效率低下的•个根本原因。而这•点也是许多公司忽视最严重的。经理和领导是有区别的。经理并不一定就是领导。经理只有成为领导才能更好地提高公司各项工作的执行力度，从而使公司盈利最大化。经理的身份是在单位内部被给予的。上级期待他们去指导下属达到工作要求，完成责任指标。经理的行为是建立在界定的责任、确定的权力同所要求的绩效挂钩的基础上的。经理虽然可以按照规章制度授予的权力耍求下屈负责任地完成分配的工作，但经

7、理在单位里也会遇到种种限制，如资源分配的不足，体制上的束缚（如-•些限制性政策、规章制度不健全）等等。一个很优秀的经理也有可能遇不到那种真正愿意干点事情或有本事完成既定任务的员工。卜•属虽然有服从的义务，但要是碰上一•两个捣蛋的下属，而他们述善于钻公司制度的空子，那这个经理要想完成责任指标，要想把自己的决议贯彻下去，会比登天述难。但如果经理能够成为下屈的领导就不一样了。经理靠权力来要求员工做事，而领导靠影响力来影响员工做事。在•个单位里，有权力的人不必然是领导，领导是有影响力的人，有IH己的追随者。领导是主动发挥作用的。当既有的常规不起

8、作用或根本没有惯例可循的时候，抑或某些始料不及的机遇从天而降的时候，领导人就可以说服并指导追随者利用机遇，去克服规定的工作任务和职责范围以外的各种障碍。而经理是没有权力耍求员工去做好他工作任务和职责范围以外