理光的源头管理

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1、理光的源头管理理光对供应商实行“源头”管理，分为“指定供应商”和“非指定供应商”，一年两次考核，两者区别扶持对待，两者也互为转换，从而实现供需双赢。从产殆价格的角度上讲，厂家和供货商，永远是完全对立的；厂家和供货商之间，永远存在着利害关系。但是，在满足顾客需要这一点上，厂家和供货商Z间，利益是一致的。只有供需双方在对立统一中达到相对平衡的企业，才能真正实现买卖公平。日木理光株式会社是生产电话、复印机等现代办公机器的世界级龙头企业，它将供货企业纳入本企业管理范畴，视供货方如兄弟的“源头管理技术”，不

2、仅实现了供需双赢，还帮助供货商提高了管理水平和技术能力。什么是源头管理技术源头管理技术，诞生于理光厚木工厂（位于日本神奈川县厚木市），是采购部长吉IH胜美在长期从事釆购的企业活动中，创立的一套独特的供货商管理技术。采用这套管理技术，不仅使理光的产品质量达到了最优，也使理光产品的投入产出比达到了最优，而且，也使理光的供货商的管理水平和生产能力得到了很大的提高，利益得到了充分的保障。吉田的供货商管理技术，不仅被作为理光管理制度中的重要组成部分，也被日本企业界誉为“吉田源头管理技术”。“源头"二字，直接

3、反映出原材料（零部件）为产品的源头。“吉田源头管理技术”的第一步，是将供货商分为“指定供货商”和“非指定供货商”两种类型。所谓“指定供货商二是指在供货的质量和交货期两个方面，被理光认定为完全能够信赖的供货商。理光的管理制度中规定：指定供货商从非指定供货商中产牛，每年认定两次，被认定为“指定供货商”的，授予“理光指定供货商”称号，发给卬有理光标识和各大区采购部反签字盖章的“理光指定供货商”证书。“非指定供货商"，虽然与理光同样保持着供需关系，但是，在零部件质暈和交货期两个方面，还没有得到理光的完全信

4、赖。而且，这两种供货商，在理光一年两次的供货商绩效考核屮，可以互相转化。截至2007年底，理光集团供货金额以亿口元为单位的“指定供货商”共有90多家，约占理光集I才I大型供货商的64%o在订货和管理方面，两类供货商存在着明显区别：在订货方面，“指定供货商”将从理光得到的优惠条件包括：无条件地优先订货；优先支付货款；参加“优秀指定供货商"评选，并得到表彰状和奖金；得到技术能力和管理水平的提高。在管理方面，这些“指定供货商”，被视为理光的一分子。在决定牛产计划的时候，供货商和组装车间，处于同等地位。当

5、一个产品被确定牛产Z后，由谁负责牛产，由谁供货，同时出现在生产任务书里。订单也有区分理光厚木工厂主要负责办公用机器和复印机的组装。它的现场管理方式，采用的是“丰III看板式管理”。它的毎条组装主产线，都能组装几种不同的产晶；它的库房血积，经过周密计算，始终保持着最低限度的空间；所使用的零部件，源源不断地从供货商那里直接送上组装生产线，通过组装生产线成为理光产品，并走向全世界的现代办公机器市场。因此，吉III清楚地认识到:要实现这种产品生产形式，组装工厂同零部件供货商之间，必须建立密切而牢固的伙伴关

6、系。为适应这-需要，吉田将所需的零部件的订单，分成“契约方式”和“看板方式”两种类型。满足“契约方式''的零部件，是那些相对固定的、可以做成长期计划、并能够进行长期预测的通用零部件部分。满足“看板方式”的零部件，是那些经常变动的、只能在某一个吋间内使用的专用零部件。“契约方式”的订单发放办法每月底准吋向供货商确定下一个月的订货量。同吋，还传给再下一个月上、中、下旬的需要预测。然后，再将今后两个月的预测需求，按月份提交给供货商，并进行订货提示。供货商根据订货量和需要预测，算出未来三个月Z内所需要的生

7、产水准，并根据这种牛产水准安排生产计划。“看板方式"的订单发放办法“看板方式”的订单所涉及的零部件，在内容和交货期上，比“契约方式”的订单，具有更加紧迫的耍求。这些订单，每天发放一次，要求供货商无条件地、在3天Z后的指定时间内送到。“非指定供货商"出错就退货对丁属于“指定供货商”的产品，送到理光工厂后，通过传送带，直接送往各条组装牛产线;理光只按照订货数量签收就行了，不再检查产品内容的质量。而属丁“非指定供货商”的产品，除了只因交货期还没有达到理光完全信赖的供货商Z外，零部件在送上传送带Z前，还必

8、须接受各种检查。因此，严格遵守所送零部件的质量、数量和交货期，是供货商是否能成为“指定供货商”的重要课题。另外，供货商在生产的过程屮，所使川的零部件存放箱、标签的材质、颜色和人小以及顺序编号，都必须完全按照理光的标准执行，以满足理光的传送带、牛产线和组装工艺的耍求。如果违反，整批零部件将被无条件地金部退货。例如：某-•批复印机的送纸滚筒装了10箱，在送来之前，箱号上必须按顺序写上1/10、2/10、3/10……10/10o哪怕只有一箱的箱号错了,或是忘了写了,这10箱送纸滚筒都将被