咨询的分析模型

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1、咨询中的分析模型——转的一篇文章在企业的咨询项FI中，对企业内部信息的了解，咨询师永远知道得比企业内部的管理者耍少得多。但咨询师却必须在相对较短的时期内找出项目的关键坏节，发现问题的实质，怎样才能做到这一点？问题的关键在于咨询师掌握了一种有效的思维方式：能够对问题进行高度结构化的概括,并在此基础上完成对关键信息的识別、收集、整理、组织和分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这就是模型的力量。个人认为运用适当模型对信息的处理，是一个咨询项目最为关键的地方。听有经验的咨询师说过，有时候找到一个好的研究方法，可以把三年的工作蜃减少到三个月，有时候

2、可以把別人认为作不到的事情顺利解决。另外，看到一些咨询公司的面试案例，就是考察应聘者是否具备了作咨询师的潜力一一能否在一定的时间内对信息有效组织，形成结构化的思维方式。所以说，很重要哦：）手头资料有限，先概念性地简单介绍一些经典的分析模型，人部分教科书上都有，只是需要总结和应用。以后再慢慢地找，慢慢地贴。。。。。1基准化分析法（Benchmarking）：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距,分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。2SWOT分析法：S：strength,W：weakness,0：opp

3、ortunity,T：threatso具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因索的组合，找出应对方案。3波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）一一市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务纽合。4九盒矩阵法（GE矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现冇业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个

4、维度上可以根据不同悄况确定评价指标。5价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。6成本曲线法：BCG公司60年代发现，用丁•预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成木，根据数据划出线，然后研究它的性质。7收益曲线：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。8股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系:总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、

5、发展和培育的业务。9竟争优势分析模型：哈佛迈克.波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。10价值链模型：迈克.波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、牛产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，金业通过价值链的分解、垂新组合实现价值增长，赢得竞争优势。11结构一导向一业绩模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方而）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。12行业

6、分析模板：科尔尼公司用于战略分析，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然麻出来最化的评估结果。13木征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和木质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现金业真实状况，不同的木征值组合冇助于发现新机会。14徳尔菲（delofi）法：又称专家问卷法，兰徳公司创建的信息搜集法。背靠背式征求各个专家的匿名意见，然后把大家的意见处理后反馈给专家们，多轮反复。使专家访谈更趋于本源。15战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位

7、组合，形成企业不同的策略选择。16价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。17麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主耍环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图來是一个鱼刺的形式。冇助于全面分析问题，并发现关键。题记：这是一个百宝囊，也是一个迷宫。选择模型：这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锹什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锹拿出來，如果你觉得

8、锤子更好，那就适得其反了。应用模型：—有的模型提出很久了，带有时代的局限性，如九盒矩阵法、波士顿矩阵法，我们也不能为它所束缚，它只是提供了一个思考的框架。—有的模型是一种抽象和概