基於核心能力樹的房地產企業戰略管理分析

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1、基於核心能力樹的房地產企業戰略管理分析［摘要］房地產企業的戰略管理作為企業發展宏觀指導,為企業下一階段的發展指明瞭方向。本文結合核心能力樹，對A企業的戰略管理分別從戰略制定、戰略執行、戰略反饋三個方面進行瞭分析，可以作為相關房地產企業戰略制定的參考［關鍵詞］房地產企業；戰略管理；核心能力樹［中圖分類號］C935［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432(2011)36-0049-021引言“戰略”一詞原本源於戰爭，它作為戰役的宏觀指導而被賦予瞭很高的重要性；隨著現代經濟的發展，戰略逐漸被引用於經濟管理當中

2、。企業的戰略方向是一個企業未來發展的指導性問題，如何進行適當的企業戰略管理又成為瞭企業戰略中最為重要的一個方面。企業的戰略可分為短期戰略、中期戰略和長期戰略。每個企業都應當針對自身的特點結合周圍環境制定為期不同的發展戰略，以作為企業未來發展的宏觀指導。房地產行業作為“衣食住行”中資金集中程度最高的行業，曾一度成為開發商投資的熱點。房地產行業的資金、技術密集性決定瞭企高壁壘的特點。然而，高壁壘並不表示可以壟斷，房地產企業若想保持長期的利潤率，必須有一套較為完善的戰略管理體系，為企業的壯大、發展提供一定程度的指導

3、2房地產企業戰略管理的實施2.1戰略的制定房地產企業戰略的制定作為其戰略管理的第一步，有著“開宗明義”的重要作用，合適的戰略制定可以為企業的發展提供一定高度上的指導,使企業始終充滿活力，保持常青；同樣，不當的戰略制定將會誤導企業的發展方向，從而產生很多的不利影響首先結合企業自身狀況，制定符合自身特征的戰略方針,“量體裁衣”。每個房地產企業都是獨一無二的，都有其自身的特色，其資產負債比、建築專業度、外部競爭激烈程度、經濟實力等都是不一樣的；因此，企業戰略的制定首先要考慮企業的自身特性其次，要考慮企業發展的階段特

4、征，處於不同生命周期中的企業，企所要考慮的發展模式也大有不同。結合如圖1所示的企業生命周期曲線與波士頓矩陣，考慮企業的戰略類型。例如：成長期可以考慮采用發展戰略，成熟期考慮收獲策略，並同時發展企業的核心競爭力，以延長其成熟期。同時結合房地產市場的漲跌進行企業的戰略選擇：當房地產市場上漲時，我們可以考慮發展戰略，在房地產市場出現下跌的跡象時，可以適當采用維持戰略，即保持當時的市場份額，對房地產市場可以采取進一步的觀望態度。在房地產市場下跌時，可以考慮收獲戰略2.2戰略的實施戰略實施過程是企業戰略管理中最主要，也

5、是最為重要的一環。戰略管理的實施首先需要對企業的核心競爭力進行細致而合理的分析。核心競爭力是一個企業的魂之所在，是最不容易被別人輕易學去的東西；企業需要建立自己的核心競爭力，使其融入自己的企業文化，並時刻註意保持核心競爭力的新鮮度房地產企業的核心競爭力可以從建築方面與配套設施角度進行考慮。企業核心競爭力的概念最初是由C.R.Prahalad和GaryHamel發表在《哈佛商業評論》上的一篇文章中提出的。企業的核心能力是組織中的集體知識,尤其是指協同不同產品的生產技能，以及對多樣化的技術進行集成的知識。考慮某A

6、房地產企業的核心競爭力為：完善的小區配套設施方面，文體設施齊全，購物方便；個性化的建築特征方面，獨一無二的裝修特色，使人神往的建築外觀，以及人們較為關心的建築安全問題結合企業的核心競爭力概念以及A企業的個性化特征,可以從A企業的業務單元、核心產品、核心能力三個方面繪制該企業的核心能力樹，如圖2所示圖2A企業的核心能力樹企業的核心能力樹非常直觀地展現出企業的核心能力，以及由此處派生出的核心產品、業務單元等方面特征。企業的核心能力就像大樹的根,根深才能枝繁葉茂；核心產品是樹幹，也是企業的主體,核心產品的發展壯大有

7、利於企業戰略的有效實施；業務單元是葉，業務單元做得好，可以進一步提升企業形象，促進其發展。企業的戰略執行要圍繞企業的核心能力，將核心能力發揚、發展，並進一步深化。拓寬核心產品，並使業務單元多樣化，才能為企業發展提供源動力2.3戰略的反饋戰略的制定、實施並不代表戰略管理的結束，良好的戰略反饋是下一期企業戰略制定的指導；同時,適當的企業戰略反饋管理可以檢驗企業戰略的執行是否與制定出的戰略相偏離，制定出的戰略是否與企業自身的情況相符合，因此,作為企業戰略管理最後的一環，戰略反饋是必不可少的(1)相關系數法戰略反饋主

8、要可以通過制定的戰略內容與戰略執行的相關系數來反映，相關系數越大,則戰略執行狀況較好，反之則存在較大問題在計量經濟學中，相關系數反映瞭兩個變量間的線性相關程度，通常用P表示變量的相關系數相關系數P二1時，說明戰略執行與戰略制定完全一致,p=-1則說明戰略的執行與原戰略制定完全背道而馳。當-1