浅论企业全员绩效管理

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1、浅论企业全员绩效管理绩效管理不仅是人力资源管理的重要内容，而且成为现代企业发展的重要助推手段。当然也就为成为考验HR经理和组织各层级管理的重大难题之一。绩效管理在国内也经历了从舶来时的风光无限到“水土不服”遭遇“滑铁卢”，再从失败中崛起落地生根的发展历程。随着绩效管理的落地及作用的不断发挥，“升级版”全员绩效管理也为越来越多的企业引入和应用。为了建立系统、科学、激励性的全员绩效管理体系，A公司印发了《A公司全员绩效管理制度》，为各区域公司建立全员绩效管理体系、实施全员绩效管理，明确方向，提供了操作指导。本文结合本区域公司绩效管理工作实践，谈谈对全员

2、绩效管理的粗浅认识。一、全方位与绩效目标设定绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。它由绩效内容和绩效标准构成，绩效内容界定了被评估者的工作任务，由绩效项目和绩效指标构成；绩效标准则是相应工作任务应达到的绩效要求。由此可见，绩效目标是绩效管理的基础，绩效目标设定的好坏直接关系绩效管理成功与否。A公司全员绩效管理的“全方位”是指既包括对组织层面的绩效管理，又包括对员工个人层面的绩效管理，组织的绩效目标是员工个人绩效目标的出发点，员工个人绩效目标服务组织绩效目标。绩效目标如何设定呢？不管是组织绩效目标还是员工

3、个人绩效目标，都是基于公司发展战略和管理重心的。因此,分解企业战略和管理重心是设定绩效目标的第一步。企业战略和管理重心分解到各级组织，然后由组织分解到下属机构，最后由机构分解到员工个人。从而避免注重“小圈子”而忽略公司“大盘子”、避重就轻等缺陷。绩效标准应针对提炼的绩效指标根据公司战略目标、经营目标和公司所处的发展阶段确定相适应难度，通俗地讲“踮一踮脚能够到”就是适宜，过高过低都会失去绩效管理的意义。总地来讲，绩效目标设定要遵循“SMART”原则，服务企业发展战备，能调动员工主动性、参与性与创造性，便于操作可落地。二、全过程与绩效管理实施全员绩效管

4、理是绩效的全过程管理与跟踪，通过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估与反馈、绩效改进与结果运用等四个核心环节地有效推动，实现螺旋式上升的良性循环。在目前绩效管理实践中，四个环节都或多或少存在着不足或问题。首先，绩效计划环节缺乏充分双向的沟通，被考核人对绩效计划认识不全面、不深刻，认为都上级强压在自己身上的，未形成主动的绩效承诺。试想一下，被考核人对目标、考核标准、改进计划等都不认可，会很好地执行和发挥主观能动性吗？其次，对基层员工的绩效辅导处于“真空”，员工工作中发现和解决问题只能靠个人能力或“听天由命”。绝大部分低绩效的员工，不是不想取得好的绩效，

5、而是不知道怎么取得。再次，绩效反馈要么根本没有，要么不及时。在对下属单位绩效管理实施的跟踪中发现，一些组织或部门对绩效结果反馈“对上不对下”，即绩效结果只向上级组织汇报，而不反馈给被考核人；一些组织对被考核的反馈严重滞后，在下一个考核周期快结束了，上个周期的结果还没有反馈至被考核人。最后，结果应用局限于"奖优罚劣”，忽略绩效改进和员工发展。目前各组织和业务单位绩效结果应用仍局限于发绩效工资和奖金，而在员工晋升、培训与开发、员工职业发展计划等领域未得到有效应用。三、多方位与绩效管理工具的选取全员绩效管理的多方位，就是要求针对不同的评价目的、评价对象，

6、选择不同的绩效管理工具或综合运用几种管理工具。常用的绩效管理工具有平衡计分卡、关键绩效指标(KPI)、目标管理(MBO)、360。考核法、关键事件清单法、工作日志法、沟通法等，究竟应该如何选择呢？对于组织层面的绩效不仅要重视经济效益，而且还要关注重点业务计划、管理目标等的实现，因此宜综合应用平衡计分卡和目标管理等工具。对于组织领导班子和中高层管理人员则适宜应用关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360°考核法等工具，基层人员更适宜采用关键绩效指标（KPI）、关键事件清单法等绩效管理工具。可执行与绩效管理体系的落地可执行就是要求绩效管理体系切

7、实可行，能够“落地生根”。要实现绩效管理体系的落地，既要保证绩效管理体系本身的合理性、可操作性和可接受性，又要在绩效管理实践中注重绩效文化和理念的培育、重视绩效实施过程的管控、保证充分和有效的沟通、重视和合理运用绩效结果、实现绩效运行的信息化和不断创新绩效管理模式。