集团管控圆建工集团“又大又强”梦

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1、集团管控圆建工集团“又大又强”梦集团管控圆建工集团“又大又强”梦华彩咨询改革开放30年来,中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，口大的建设市场催生了大型建筑施工集团，同时，随着建筑施工集团的发展，其业务也不断多元化；面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场，国内很多建工集团正在面临如下诸多难题和困惑:如何打破限制企业高速健康发展的三大瓶颈：管理、人员、资金，粗放经营向集约经营转型，实现逆风飞扬？如何挥舞产业组合延伸互动链条，拓展盈利空间，挖掘潜力，实现价值？“中字头”企业、省级集团、转制的民营集团的战略障碍何在？如何避免战略陷阱？面对迅速扩大的业务规模，如何构建运作流畅的多层次、多区域的纵向

2、和横向管控体系？如何进行管理风险控制？如何在集团内部发挥协同效应？多元化，特别是进入房地产行业，对建筑集团的挑战何在？什么样的战略选择能保持质和量的稳定持续增长？如何塑造企业未来的竞争能力？如何使核心人员成为推动集团前进的力量？如何集权和分权？华彩咨询认为，这一系列问题，成为很多建工集团挥之不去的痛！是挑战、是困惑、亦是迷茫。如果解决不好这些问题，就会讣企业成为“外强中干”的“纸老虎”，大而不强，集而不团。破解大型建工集团上述诸多难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集团管控体系。唯有如此，才能在激烈竟争的环境中，实现又快又好的发展意图。同时，如何进行高效合理的集团管控，成为中国建筑企

3、业提升核心竞争力的关键要素。一、建工集团必须打造集团管控体系的背景探究1、建筑市场机会空前，会催生出更多的建工集团。在今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国的建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进一步加快，西部大开发和东北老工业基地改造发展战略的实施，投资体制的改革等，都为建筑市场的发展提供了广阔的空间。预计到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%,建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%,占国内生产总值的7%左右。市场巨大，为建工企业更好的发展提供了难得的机遇与空间，可以预见，会有更多的建

4、工集团诞生。2、建筑行业低盈利的局面依旧，要求通过管控增加利润。与其它行业相比较，建筑行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国建筑业的总产值以20%—30%的速度增长,而建筑业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，建筑企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内建筑业低效运行的产业特征。以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上,净利率一般在9%以上，而建筑业板块的毛利率从2003年到2005年一直在11%左右徘徊,三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%,2005年的净利率比2003年下降30%,

5、还不及全社会平均水平的20%。在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。建筑行业成了名副其实的“鸡肋”。事情的真和是，建筑企业完全可以在目前的收入状况和条件下，仅仅通过加强管控就可以提高刨报率，增加利润。3、大型建筑集团规模偏小，产业集中度低，整合并购是必然趋势。根据统计资料，我国建筑一级企业占总量的5.6%,大大超过发达国家一级企业0・1%-0・5%的比例。说明大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开展竞争，使得企业几乎无力控制价

6、格。为了扩大规模，各个建筑企业竞和压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。4、缺乏行业龙头，无法引导市场走向规范。由于建筑集团规模偏小，缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范,导致市场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重压价；垫资施工；压缩工期；工程款拖欠；行政干预；“回扣”、“中介”盛行，这些都加大了企业的运营风险和经营成本。二、建工集团必须打造集团管控体系的原因分析1、集、分权不当，重心下移，项目管理机制分权过度。项冃是维系建筑集团生存的特殊纽带，在项冃管理改革初期，承包制是绝大多数建筑集团采用的一种管理模式。由于项目承

7、包“油水”多，很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”O还有，一些建筑集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使木属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白口流失。2、依赖挂靠承包，总部无心建立核心能力。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些建筑集