公司年终奖管理制度

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1、公司年终奖管理制度　　　　做企业的人都知道发钱是一个很难的事发股票更难在没办法的情况下股票和奖金基本都发得很“和谐”拉不开差距发成了福利这个问题华为是思考的?任正非曾经在内部专门组织了讨论会立足于“以奋斗者为本”的思想分级界定三个人员层次并依此分别清晰股票和奖金的分配关系只有把这两个事做好了才能有效激发组织的力量　　　　任正非：　　　　我们这次提高了饱和配股的上限其目的是让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会这是一个大的战略我非常担心这个战略落实不好因为有使命感努力贡献的人不一定是乖孩子华为的文件过去许多是管乖孩子的　　　　如果这些努力贡献者没有

2、得到利益这是我们的战略失败并不是己达到上限的一般的贡献者也要跟风他们跟了风获得了不该获得的配股或者升职快了些也是我们的战略失败我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会　　　　而胡厚崑担心由于总的可用额度增加了管理团队手太松机械的应用了条款并不是对个人做认真分析使一般的奋斗者超分配了那么也是战略性的失败为了不让歪嘴和尚把经念歪了我们将多次作较大面积的与管理者沟通我们今天沟通的主题是怎样与奋斗者分享利益　　　　不是简单的按照条文来区分而是实事求是的评价他的贡献让那些干得好的人得到利益?我们最近出了很多导向性的文件这些文件也

3、可能会产生一些影响这些影响到底是积极的还是不积极的?需要你们告诉我们　　　　我对人力资源对象的政策理解分成三类：　　　　第一类为普通劳动者暂时定义为12级及以下为普通劳动者这些人应该按法律相关的报酬条款保护他们的利益并根据公司经营情况给他们稍微好一点的报酬这是对普通劳动者的关怀　　　　第二类一般的奋斗者我们要允许一部分人不是积极的奋斗者他们想小家庭多温暖啊想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀对这种人可以给以理解也是人的正常需要刚好我们就有一个小岗位在这个地方那他可以坐上这个位置踏踏实实做好小职员对于这一部分人我们有适合你的岗位可以给你安排如果没有适合的岗位他可

4、以到社会上去寻求只要他们输出贡献大于支付给他们的成本他们就可以在公司存在或许他的报酬甚至比社会稍微高一点　　　　第三类就是有成效的奋斗者他们要分享公司的剩余价值我们需要这些人分享剩余价值的方式就是奖金与股票这些人是我们事业的中坚我们渴望越来越多的人走进这个队伍　　　　我们处在一个竞争很激烈的市场又没有什么特殊的资源与权利不奋斗就会衰落衰落后连一般的劳动者也保护不了我们强调要按贡献拿待遇也是基于这种居安思危我们从来不强调按工龄拿待遇经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了要涨一点工资”为什么?这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没

5、有为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶有的岗位的贡献没有变化员工的报酬不能随工龄而上升我们强调按贡献拿待遇只要你贡献没有增大了就不应该多拿我们公司把股票分给了员工大家不仅获得了自己劳动的报酬甚至还获得了资本增值的报酬这种报酬比较多对公司的影响就比较大有人就因此惰怠要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者我们各级团队对优秀的奋斗者的评价要跟着感觉走判断这人是不是奋斗者是不是有贡献是依据他的表现而不是依据公司的条文他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉来确定它是否排在合适的队列位置而不是迁就资历　　　　三类人三种待遇我们有些主管拿着僵化的文件

6、比对有的人奋斗得很好但条款上不符合他们就机械的把人狠狠地打击一下这样打击是错的这伤了我们的心我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人我喜欢这些人　　　　因此文件的条款是严格的但执行中要灵活授权各个部门认为对具体某一个人不合理你们就可以不执行公司的文件你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时我们认为还是以你们部门说了算我们这个文件导向是告诉大家以后的方向　　　　要在公司价值观和导向指引下基于政策和制度各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作并对执行结果承担责任同时通

7、过这样的过程不断优化我们的政策　　　　胡厚崑：这个文件是xx年进行饱和配股的指引性文件里面谈到了什么情况可以获得配股什么情况不应该获得配股或打折扣老板刚才讲的实际上是回到了一个关键性的问题这个问题是我们在座的各人力资源主管和各业务部门主管必须要自己亲自去解决的那就是：在公司倡导奋斗者文化的大背景之下我们到底如何识别奋斗者和不奋斗的人员工提交了成为奋斗者的申请并不意味着他就是奋斗者是否奋斗者关键要看其在工作中的表现　　　　文件做得再好其条款毕竟是僵化的并不能覆盖所有的正在发生的变化作为文件的执行者就要求我们如何理解到要做的事情的本质这个本质就是我们要把奋

8、斗者和不奋斗的人识别出来把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来从而在配股的过程中实事求是地决定些