商业银行绩效管理体系问题及对策

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1、些竺!!!誓翟譬j圈商业银行绩效管理体系问题及对策●尹海峰内容摘要本文以绩效管理理论为基础，提出了商业银行分支机构、部门和岗位推行绩效管理的具体方案，并提出只有紧密结合企业文化，商业银行的绩效管理才能有更加广阔的应用前景。关键词商业银行绩效管理在经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从商业银行的特点来看，处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同．但根本的出发点是一致的，即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金原则，实现股东财

2、富最大化或价值最大化．绩效管理体系必须服从银行经营的总目标。我国商业银行的绩效管理起步于20世纪70年代末经济金融体制改革以后，商业银行经营自主性逐步加强，开始引入绩效管理机制。对各级行进行绩效考核增强经营能力。随着金融改革的推进和市场竞争格局的变化，商业银行的绩效管理机制也在不断地变革和完善。商业银行开始积极探索科学、有效的经营业绩评价体系，从盈利能力、风险状况、业务发展、环境及服务等方面进行综合评价，逐步形成了较为成熟的绩效考核指标体系，同时借鉴国外先进的绩效管理理念和方法构建了较为系统的绩效管理机制。

3、一、我国商业银行绩效管理体系存在问题及原因(一)绩效考核指标体系偏重于财务指标各商业银行每年都会根据市场发展、总行经营目标确定业务发展重点，并在此基础上制定了绩效考核指标及相应的考核办法。综合各银行的考核指标体系。目前考核的重点主要集中在效益(利润总额、资产利润率、人均利润等)、业务规模(存款、贷款等)、资产质量(不良贷款、贷款清收率等)三大类指标。绩效考核指标的制定明确了各级分支机构工作的重点，对银行的经营发展有很好的导向作用。但目前的绩效考核体系比较偏重于财务指标的考核，对非财务指标未能给予足够的重视。

4、以财务指标为主的绩效指标体系对银行长远发展是不利的．因为一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果．对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果．而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。实践中有些银行出现了为完成考核指标而重业务拓展、重利润增长而轻服务质量、轻内部管理的情况，不利于银行长期发展和价值提升。同时，由于缺乏对影响银行经营的其它非财务因素进行考核．绩效考核结果具有偏面性。不能全面反映地商业银行整体营运情况。(二)绩效管理工具的实

5、施效果存在差距上世纪九十年代中期。国外先进绩效管理理念开始影响中国企业，各家商业银行亦纷纷借鉴。据资料显示，工农中建交等国有银行及光大银行、招商银行、兴业银行等中小金融机构引入了平衡计分卡、经济增加值(以下简称EVA)、关键绩效指标法等绩效管理工具，加强银行的绩效管理。银行绩效管理机制的改革为银行绩效的提升起到了不同程度的推进作用，但由于绩效管理系统本身的复杂性以及企业战略目标、组织架构、管理基础和管理能一99—E翟盈型兰竺!塑力等方面存在差异，在引入国外绩效管理方法时难免会出现“水土不服”的现象。(三)将

6、绩效考核等同于绩效管理为确保全行经营目标的实现，各行都将绩效指标进行量化。并分解落实到各分行、部门及全体员工，定期对绩效完成情况进行考评，将考核结果与薪酬福利、职务升降、员工等级等奖惩措施挂钩，促使各级部门积极开拓市场，发展业务，提升银行的竞争能力和盈利能力。近几年来，绩效考评已在银行的各个层面全面推开．但这样的考核过程又常常使员工产生绩效管理就是绩效考核的误解，认为绩效管理就意味着奖金或职位升迁。也有的认为考核只是对自己工作行为的约束，而未能将绩效考评与银行经营、发展目标相联系。在实践中一些银行比较偏重考

7、核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据。而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理．存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。二、完善商业银行绩效管理体系对策(一)完善绩效管理组织和指标体系我国商业银行的组织管理模式多为总分行制模式，总分行制内部管理层次多、经营管理链冗长，因此在企业战略实施中可能会出现上下不一致的战略脱节现象。从而影响组织战略目标的实现。1．建立相应绩效管理组织。绩

8、效管理组织一般包括由企业高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会、由以各部门为单位成立绩效管理推进小组、负责绩效管理培训与考核的绩效管理咨询与考核小组等三个层面，结合商业银行组织管理模式的特点，应分别在总分行成立相应的绩效管理小组或由某个部门牵头负责绩效管理工作。其中绩效管理推进小组应由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度．并定期向绩效管理委员会和绩效管理咨询小组汇报工作