万科企业组织管控研究_(可排版)

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1、万科企业组织管控研究13>.l从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革1.1.1创业之初的组织架构备注：创业期的丽几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没冇多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；2.此图为1990年之前公司的组织架构；3.公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”1.1.2多元化阶段的组织架构备注：1.1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，多元化基本架构形成；2.由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多

2、次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如上图的形式；3.1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务；4.此为1990~2000年间万科的组织架构。1.1.3专业化阶段的组织架构备注：1.从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6%和73.9%,房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让

3、万佳股权Z后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。此为万科2001年组织架构。1.1.4从多元化到专业化调整过程备注：万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整；2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。1.2二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整对一线所冇业务口，总部都建立了对口部门进行管理；提高了总部对一线业务的影响力和控制力；在迅速扩张的同时保持各专业口的

4、“力科水准”。1.2.1万科二级架构1231.2.2早期区域公司备注：万科在早期的珠三角市场的扩张屮，已经初步形成区域公司的雏形。1.2.3调整后区域公司124调整后城市公司金色项口部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成木管理部营销策划部客户关系屮心营销总监总经理助理项口发展部・物业公司总经理办公室魅力Z城项冃部城市花园项0部金色家园项口部工程总监工程管理部1.2.5万科集团三级组织架构万科集团董事会办公室建筑研究中工程理部产品类部产品理部企划部财务管理部资金管理中集团办公室物业理部审计法务部长三角区域管理中心南京南昌上海珠三角区域管理屮心深圳环渤

5、海区域管理中心沈阳氏春北京广州中山佛山鞍山大连天津成都武汉东莞地区公司开发项目区域中心人力资源部产品线运营线管理线1.2.6万科集团三级管理体系万科区域公司各职能部门基木职责：1.力创公司：负责区域设计指导和评审；2.品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估；3.市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导；4.运营管理部：统计分析运营信息，与一•线公司的财务部对接;3.战略与投资管理部：负责区域的项口发展评估；6.综合管理部：总经办和人力资源部的工作；7.物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。