企业管理项目咨询案例

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1、企业管理项目咨询案例项口背景C集团成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内家电生产企业提供小间产品，经过20年的发展，下展有20家子(分)公司,员工2万人，年销售额约50亿元人民币，利润3亿元人民币。在上世纪90年代小期Z前，由于国内家电需求持继旺盛，作为为家电行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火°1996年后家电帀场供求关系发生逆转，集团公司的各项经济指标不同程度恶化,经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过10亿人民币跌至200()年的3亿左右。公司

2、的经营业绩从顶峰跌入底谷，FI子开始不好过.公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进.如何恢复企业过去的生气和活力,公司领导希望“堡垒能从内部突破”，咨询公司与集团领导经过反复沟通与交流达成共识，认为薪绸酬制度的改造是C集团管理制度整体再造的一个关键突破点。企业诊断管理顾问入驻C集团，与C集团人力资源部门访谈，收集集团的3年工资总额和分配数据并发放调查问卷.通过两周的工作，顾问们了解到，C集团的下属子公司屮，有地处内地的，也有设立在发达地区和沿海地区的。这些子公司的员工小，既有由总部派出的，也冇当地聘用的。这样，在

3、集团公司内部就存在三种工资制：在集团公司总部员工及总部所在地子公司的员工沿用计划经济时代的行政级别工资制；外派员工在行政级别上加一块外驻津贴；聘用员工则根据当地人力市场调节。但外派员工和聘用员工的薪资待遇，集团没冇统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。另外，集团的薪酬制度是20年前计划体制下的产物，工资向生产及质控人员倾斜。这种薪酬制度的陈旧与混乱所产生的分配不公增加了人力资源管理的难度，导致集团整体科研水平和经营管理水平的下降。简要的说，集团薪酬体制主要存在四个方而的问题:员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬，按

4、能取酬的思想没冇在人们的薪酬观念上占主导地位，比发达地区落后10年；没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同地区、不同行业的子（分）企业之间的总体薪酬水平差异大，没冇绩效衡量标准，公司薪资外部不公平,导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀；薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当屮的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突岀，出现同酬不同工的现彖，引起内部不公平现彖的发生；金业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而

5、不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。上述问题有很多具体表现。比如，很多员工完全没有责权利对等的概念，认为改革是利益的重新分配；集团屮高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡，总裁月收入是5000元，而子公司经理人均十多万；集团职能部门收入分级制度不健全，集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题；技术人员的考核方法的激励效果欠佳；集团职能部门的运行效果效率没有衡量标准；集团职能部门岗位及职责界定可能不健全等。

6、关键议题在对C集团现行薪酬休系有了全面和清晰的了解后，我们确定了薪酬制度方面需要解决的关键议题下：确定岗位职责；制订岗位业绩指标；建立考核方法和程序；完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；调整管理人员工资水平;确定薪酬水平，划分收入分配方法;完善建立技术人员激励考核制度。解决方案从岗位分析和评估着手，建立起内外部相对公平的薪酬体系岗位分析是确定薪酬的基础。我们通过对C集团公司战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。在岗位评估方而，我们采用了计分比较法。它首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：决策自

7、由度、最终结杲的影响力、责任的重耍性等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在金业当小的相对位置，获得岗位的相对重要程度。在此次咨询项目中，我们发放了近百份岗位评估表，对所有屮层管理岗位进行测评,以判断岗位重要程度及对集团公司的商业贡献，并作为此后各岗位薪酬的相对水进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们把屮国划分为东西地区两个参照系，取西部地区大型国冇企业（包括上市公司）薪资水平作为集团总部管理部门及西部地区子公司的

8、参照物，以东部地区行业企业薪资水平作为东部地区子公司的参照物，来确定集团公司整体水平。薪酬结构设计在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方