组织绩效—BSC

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1、江西纳米克热电电子股份有限公司组织绩效－BSC陈晓2010年6月一、平衡计分卡（BSC）简介二、NMC-BSC组织绩效设定参禅/感悟MENU平衡记分卡（BSC）起源系统的概念平衡的观念高层优先基业常青平衡计分卡起源《哈佛商业评论》所刊登的文章:“平衡计分卡：绩效衡量与驱动的新方法”—1992年1/2月刊“如何在工作中运用平衡计分卡”——1993年9/10月刊绩效衡量1992“平衡计分卡：战略管理的新系统——1996年1/2月刊企业战略管理19962000“战略管理的有效工具——战略地图，”——2000年9/10月刊企业战略沟通与协调被《哈佛商业评论》誉为“过去七十五年里最重要的管理实践”之一

2、定义平衡记分卡是以战略为导向工具和方法学习和创新、内部业务流程、客户以及财务四个维度系统工程的思维方式和价值工程的工作方法统筹落后的结果因素和领先的驱动因素设定组织绩效平衡计分卡（BSC）绩效维度财务目标流程目标客户满意度目标战略规划策略重点SCPSCMCRM员工目标财务(短期)股东利益客户(外部)客户满意度流程(内部)最受仰慕的公司学习与发展(长期)永续经营过去财务流程客户发展将来最佳平衡公司四大成功要素系统的概念平衡计分卡(BSC)顾客满意度：顾客怎么看我们如：质量、送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等财务状况：股东怎么看我们如销售额、利润额、资产利用率、回报率等。内部运营：

3、我们该做什么－改善流程如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等学习和创新：我们怎么做－员工如何提高应变和持续改进能力是企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展四大维度内涵员工的素质决定产品质量、销售渠道等产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。四大维度的因果关系平衡的观念财务指标和非财务指标的平衡长期目标和短期目标的平衡股东、客户、雇员三者利益的平衡二、NMC-BSC组织绩效设定十二五战略规划2010年目标KPA(关键绩效区）KPI（关键绩效指标）SCP(战略控制点）参禅/感悟/行动组织绩效规划步

4、骤－设定方向3.监控与衡量,确保执行力－考察绩效指标的达成程度1.设定绩效指标(KPA/KPI/SCP)－将战略转变为行动目标4.奖励与训练强化绩效期望行为2.规划行动计划与执行付诸实施以实现目标策略规划通过绩效管理确保执行力长纤部2004年计划动员会战略规划内部流程员工效率团队精神客户忠诚度&满意度CRM财务表现&市场效果组织与领导SCM十二五KPA规划—战略使命为核心使命+愿景(Mission)“创新、卓越、和谐”公众公司目标--利润最大化(产品、市场、品牌)战略执行工具--平衡计分卡财务维度为公司和股东带来利润最大化，规模化，行业第一客户维度以客户和市场为导向的组织提高客户价值和满意度

5、（CRM)内部流程维度持续改善稳定质量降低成本创新服务和产品（ISO/OA)学习与发展维度创建有学习有愿景的工作环境永续经营十二五战略规划（2010－2014年）产业链整合利用原料充裕、资金雄厚、技术成熟优势，力争在2010－2012年三年内成为世界最大优质晶棒的供应商，在产业链源头形成资源、技术垄断地位，建立行业标准，逐步成为行业原料领导者。强化下游应用产品的研发，十二五期间完成与下游领导企业的合资合作运营，完成上下游强势产业链整合。差别化战略，构筑产业链总成本最优优势在采购、产品设计、订单处理、制造、仓储物流、营销等价值链全部环节，计划在十二五完成完善建设与优化，达成总成本最优。定位于行

6、业高端市场，构建技术领先之公司核心竞争优势十二五期间投入不低于3600万元建设企业海内外研发机构，构建全产业链技术领先优势，为产业链整合提供技术优势基础。资本运营，构建企业财务优势－MBO(管理层持股计划）2010年战略目标（KPI）1、规模化－3500万元生产销额2、晶棒销售占比50％以上，整合原料、资金优势3、强势投入，构建技术领先之竞争优势4、流程细化、优化组织设计为研发、生产、销售、后勤、财务：强化专业团队之专业能力发挥，并核实专业成果(BSC－组织绩效考核）强化产品线管理(晶锭－原料，器件－应用）整合业务、研发、生产及物流功能，并发挥整体战斗力（ISO/OA)组织-KPI－执行力组

7、织架构实现利润最大化策略重点（KPA/KPI)系统工程的思维方式C＝客户＝利润空间＋市场份额价值工程的思维方式＝生产采购研发制造物流销售策略C物料流程产品价值创造点BSC-KPA系统的思维方式价值链分析－确认KPA(关键绩效区）：战略层面－规模化、上游原料整合、流程优化公司策略层面－ISO/OA、供应链管理（CRM）/客户关系管理SCM部门层面－产销量、流程瓶颈、电脑化、质量、成本管控等组织绩效关键点寻找执行