格力渠道管理

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1、一切Z争源于渠道。格力电器连续十多年的飞速发展，取决于两个人，i个是董事长朱江洪，以低调、宏观和谋略见长，属于操盘手；而另一个，则是由业务员开始做起，最终成为总经理的董明珠女士,属于运营、执行和贯彻者。格力电器的历史可以追溯到1989年，当吋叫珠海空调器总厂，1991年正式更名为“珠海格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等金业彩响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。在这个阶段，格力所运用

2、的渠道模式与春兰等企业类似，匝点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调的产销量已经跃居全国第二位，但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，董明珠开始了大刀阔斧的改革。在营销方法的探索和实践上，董明珠一直拥冇超前的眼光，并走在竟争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况,格

3、力依然决定拿岀一个亿返还给经销商。一年下來，第二年经销商就比较看重格力。“淡季返利”和“年终返利”策略示来被董明珠运用到股份制区域销倍公司中，成为重要的纽•成部分。董明珠的一系列举措使得格力的经销商开始紧密地“团结”在格力周围，自1995年起，格力没有一分应收款，创造了空调行业货款百分Z百回笼的奇迹，销售额也从1994年的4.5亿元猛增到1995年的28亿元。不过，对格力而言，董明珠的“人刀”才刚刚举起。1996年，格力原來在湖北的四个空调批发人户，业绩本來都很好，但在当年由空调厂家挑起“空调大战”中，这四家为抢占地盘，开

4、始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的人胆设想与湖北经销商的要求不谋而合。于是，一家以资产为纽带、以格力晶牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”于1997年12B20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统—服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统-•价格対外批货、共同开拓市场。

5、湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力作为制造商不必再建立独立的销伟分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家人的经销商，共同出资参股纟fl建销伟公司，组成“利益共同体”，把区域内人的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市的区域

6、性销售公司相继成立。1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元増长到2004年的138.32亿元，产销量、市场占冇率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。点评天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。其实，格力模式关键存在三点成功的因素：第一，淡季贴息返利、年终返利，其至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。在国外,商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。笫二，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通

7、过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门,并受总部的业务管理：在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监怦。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很人的白主权。这样也同时培养了各经销商对格力甜牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三，是一个以朱江洪、董明珠为主导

8、的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢到一批人户经销商一起打拼市场。格力所创造的这种营销模式在产甜相对短缺、渠道为王的时代貝有重大意义，它最大限度地利用了当地的渠道资源强化销售，曾被誉为“21世纪全新营销模式”。湖北销售公司绘先成为格力与区域大户“较劲Z地”。2000年末，格力电器发现，湖