集团人力资源管控模式基本形态

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1、集团人力资源管控模式基本形态集团人力资源管控模式是统帅集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，在本文屮我们再对其进行深入地探讨。口前国内一些咨询机构关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法:即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。对于这种说法我们认为毫无淫术和实战价值，因为这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位，玫贸中心管理中心很.务申心拟订英团規一人力以人力资逓我E疑AI花定与执行为

2、垓心实现•选■盲•用•绍.方向套团管理展.本却员工及控股子公司.提供共享的和专业的人力资源很务以人力资潯我咨疑见毛定与执行为该心实现方向公司管汪基.管理本都员二及分公司.堤供夫享旳和专业的人力拟订公司蛻一人力的战略性管理职能资視务某种放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位从理论角度看，我们总结出集团人力资源管控的三种最基木理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。应当指出划分三种形态只是为了便于我们理解人力资源管控的风格偏好，它并不适合机械地在实战屮套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等）。一、监督服务中心

3、集I才I人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务屮心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下了公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司冇足够影响力的前捉下，还可能对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会对子公司总经理的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源屮心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管

4、理体系的规范提供专业支持。分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部口身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力冇限等情况。二、政策指挥中心集团人力资源管控采取集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。所谓的集分权实际上是一种抓大放小的人力资源管控形式。母公司人力资源部门一般亲口组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，耍求分了公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；

5、同时对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会控制子公司经营班子的任命、考核与激励；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心担当的不仅仅是服务角色，更多地是直接的组织者与推动者；同时母公司尤英强调人力资源信息数据的统一性，以便于集团进行动态的战略控制人力资源集分权管控一般集团总部整体功能定位于战略控制中心；产业规模较屮等，即使岀现跨地区、跨层次但不特别复杂人力资源管控；分子公司冇专业的人力资源管理人员，有一定的人力资源管理体系实践能力；集团本部口身有较强的人力资源战略管控能力。三、全面

6、操作中心集团人力资源管控采取集权管控，集团人力资源中心的功能定位主耍是全面操作中心。所谓的全面操作实际上是高度集权的人力资源管控形式。母公司人力资源部门不仅仅亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时将日常人力资源的操作职能也主要集屮在母公司，分子公司只作冇限的配合，其至在部分集团实现所谓完全的“操作一体化二只在母公司层面设置人力资源机构，分了公司层面连专业的人力资源管理人员在编制上都不予以配置；集团总部直接组织所冇员工人事上的考核与激励；人力资源管理体系的建设

7、基木完全由母公司人力资源屮心执行推动。采取该类型的人力资源管控，其集团总部整体功能一般定位于运营操作中心；一般为绝对控股甚至全资的子公司；产业规模单一，或涉及产业数量不多且具有高度相关性；分子公司基木专业的人力资源管理人员，缺乏人力资源管理体系实践能力；集I才I本部自身有较强的人力资源战略管控能力与实践操作能力等等。下表我们详细罗列三种典型的不同人力资源管控类型的管控特点:功能监督服务中心（分权）政策指挥中心（集分权）全面操作中心（集权）人力资源战略规划分了公』决策战略，集团公司保留审查权利分子公司制定，由集团公司组织并

8、审批后实施一般由集团公司组织统-开展人力资源规划，分了公司参与；人员任用对了公司董事进行提名、表决；通过董事会决策了公司总经理任免对了公司董事进行提名、表决；通过董事会决策子公司经营班子成员任免子公司中层管理人员任免决策或核心岗位任免审批、备案；能力模型与任职资格管理1、建立外派董事、其它派驻人员任职资格，并定期评估