[经营管理]第03章集团经营管理

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1、第三章集团经营管理一、经营理念以客户为中心，视质量为生命；以市场为导向，向管理要效益，以高品质的服务，提升企业的核心竟争力。二、企业精神敬业、信誉、开拓、发展三、经营管理体系1、经营管理方针集权与分权并举，强化预算控制。在逐步建立健全集团风险控制体系的前提下，给予子公司及经营性部门更人经营自主权，确保业务快速发展的同时，实现集团稳健运营和可持续发展。2、经营管理的重点在继续保持整体业务快速发展的呈础上，强化服务质量与服务意识，提高客户满意度。以集团信息化建设为契机，优化业务流程，实现资源共享，最大限度的提高工作效率，降低成本，创造更高的经济效益。

2、3、经营管理的主要方法1）计划/预算管理在集团整体战略的指导下，各了公司根据市场竞争态势，制定本年度公司的经营计划，集团在整体平衡的基础上授终与各子公司签署《集团下属子公司/经营性部门目标考核协议》（以下简称《协议》），以此对下属各子公司及经营性部门的业务进行规划、辅导与监控，并对执行结果进行评估与修正。2）目标考核以《协议》为框架，根据各子公司不同市场竞争状况，对《协议》中考核的经营毛利、变动费用、客户满意度、集团制度执行情况按不同的权重进行季度考核，考核结來直接与子公司负责人、经营性部门负责人的收入结合起來，每个年度严格兑现，经营年度终了根据

3、全年的考核结果，对未完成计划任务的公司及部门总经理实行末位淘汰。3）战略评佔根据《协议》每季度的考核结果，对各部门、各子公司预算数及执行情况每半年进行一次战略评估，结合不断变化的车市竞争态势进行调整，保证集团健康、稳立、持续、发展。4、经营管理指导手册1）手册的定位：集团实现年度计划/预算管理、目标考核、战略评估的基本依据，各公司、各部门贯彻集I才I经营管理方针、实施经营管理计划的指导性文件。2）手册的内容：分三部分内容：集团组织结构及经营理念、集团薪资方案与考核办法、各部门经营管理计划3）手册的编审归口：集I才I战略发展部负责手册编制的组织、汇

4、总、审核及颁布工作，并拥有手册内容的基本解释权。其他各部门就相关内容参与手册的编制。4）编审流程：总裁下达集团年度经营管理基本理念——战略发展部（企管部）编制相关组织管理体系——战略发展部（企管部）协同财务中心、审计部编制相关经营管理预算控制规章——召开集团年会讨论修订——战略发展部（企管部）下发手册及其他相关资料编制通知——相关部门编制并提交相关资料——战略发展部（企管部）汇编审核——总裁审定批准——战略发展部（企管部）颁布5）内容分工：战略发展部（企管部）：负责编制“集团组织结构及经营理念”，以及战略发展部部门工作计划；人力资源部：负责编制'

5、'集团薪资方案与考核办法”，以及人力资源部部门工作计划；其他各公司、各部门：负责编制提交所在公司及部门的组织结构体系、职责分工、工作流程及经营管理计划与任务分解计划。6）职能部门提交资料的内容目录：组织结构及岗位设置（含组织结构体系图及相关岗位编制）部门及岗位职责（用简洁的语句概括，并按重要性依次罗列，注意避免各细分职责间的重叠关系）部门工作制度（本部门关键职能的工作标准和相关管理规定）工作流程（含部门间关联工作关系图、部门内岗位流程图以及关键工作流程说明）年度工作计划7）经营性部门提交资料的内容目录：发展目标及业务规划（发展目标是指发展方向与经

6、营定位；业务规划是指业务类别及主要赢利模式）组织结构及岗位设置（含组织结构体系图及相关岗位编制）部门及关键岗位职责（用简洛的语句概括，并按重耍性依次罗列，注意避免各细分职责间的重叠关系）关键工作流程（含公司、部门间关联工作关系图、公司或部门内岗位流程图以及关键工作流程说明）年度经营计划（含营业收入、固定费用、变动费用等指标并按项目明细化，按月分解。同时含考核奖惩方案、经营举措、以及关键经营指标按部门的层层任务分解。）5、目标考核协议1）协议的定位：是集团与各子公司/下属经营性部门之间，约定年度经营责任的法律性文件。是集团考核子公司及经营部门的主要

7、管理工具。2）协议的内容：主要是集团和各子公司/下属经营性部门之间就完成年度经营冃标而制订的双方的权利、责任和义务。3）协议的拟订和签署流程：——由集团战略发展部根据集团年度经营目标起草“协议”的草本——集团总裁审核通过“协议”草本——各下属经营性部门和子公司讨论“协议”草本——集团下达年度经营预算分解指标——各下属子公司和经营性部门对年度经营预算分解指标进行内部分解——集团战略发展部审核各经营性部门提交的内部分解经营预算指标和年度经营计划——各下属子公司/经营性部门签署正式协议——集团总裁审定协议并签字——协议正式生效——各下属子公司/经营性部

8、门执行协议——战略发展部依据协议进行评估考核4）协议草本：2004年集团日标考核协议草木见附件《众义达集团卜•属子公司/经营性部门II标