金东纸业-全面绩效管理-模式研究

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1、些兰坐竺竺叠盈墨l巨l金东纸业“全面绩效管理"模式研究●邓先喜吕会军内容摘要本文从企业发展战略视角出发提出了金东纸业的“全面绩效管理”模式。并就该模式在实际中的运用进行了全面解析．为企业绩效管理体系的设计和改进提供借鉴和依据。关键词绩效全面绩效管理跨国企业随着社会竞争的加剧．绩效管理工作日益被企业所重视和应用。高绩效的企业才能在残酷的市场竞争中赢得生存和发展的空间，而企业的高绩效又源于员工的创造力。因此。只有有效地改善员工的个人绩效，企业才能从根本上提高竞争力。一、相关研究综述绩效管理，就是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析等过程，将绩效成绩运用于企业日常管理活动中

2、．以激励员工持续改进绩效并最终实现企业战略目标的一种管理活动(吴余桥。2000年)。如何有效地调动个体和组织的积极性和创造潜能，持续提高他们的绩效水平是人力资源发与管理的核心，是绩效管理的关键所在(杨杰、方俐洛、凌文锉，2001年)。目前学者们对绩效管理的研究，主要集中在绩效管理方法和绩效评价指标等方面。绩效管理的工具主要包括：目标管理法、关键业绩指标法、360度考核评估法、交替排序法、强制分布法等。本文认为．目前任何一种管理理论和模型都不是完美无缺的，还存在一些缺陷，主要表现在以下几个方面：1．目标管理法虽然为绩效管理提供了一种思路，但在目标甄别、确定和分解等方面还欠缺具体有效

3、的实施方法。同时，该法更倾向于聚焦短期目标．容易助长和滋生本位主义、临时观点和急功近利等不良思想，影响组织的长远发展。2．KPI虽然强调了战略与企业关键绩效指标之间的紧密联系，但没能在如何让员工了解并利用战略与绩效指标之间的多重关系、发挥员工推动组织战略实施的整体优势等方面取得突破，也没有在组织战略管理面上对绩效评估结果的落实情况进行深化(彭翠莲，2006年)。3．360度考核虽拓展了绩效评估信息的来源渠道．在一定程度上提高了绩效评估的真实性、客观性和公平性。但它是以员工的未来发展为导向，在实际运用中弱化了“考核”的成分。同时，由于该考核方法需要的信息量较多，并不利于在组织内的全

4、面推广。4．交替排序法虽然便于企业实施优胜劣汰，但在关键绩效指标设计上缺乏科学性。并且仅适用于绩效指标相同或相近的群体，对企业全员绩效管理的借鉴意义不大。5．强制分布法虽操作简便，对员工的刺激性较强．但其考核体系欠缺客观且容易陷入“以人际关系为导向”的误区．致使其在不同企业中的推行效果具有较大的差异性。二、“全面绩效管理”模式的构建1．组织管理设计(1)公司总经理负责绩效考核方案、员工奖惩方案的审核和批准。(2)人力资源部负责绩效考核的日常管理工作．是组织绩效管理的牵头单位。负责制订考核办法，组织开展各种考核工作，调处考核争议和纠纷，-101-叮婴圃型!!!!配合公司领导和其他部

5、门执行绩效考核结果处置。同时，负责好员I’个人的绩效考核％奖惩管理r作。(3)公司各部门负责对下级单位和个人进行具体的绩敛考核I啉。同时．各部门还要与员T。进行绩效面谈．以帮助员r制订绩效改进计划井检查督促其执行2模式构建本文从企业的投资背景、行业环境和经营模式卅发，深入对比和分析r月标管理法、关键业绩指标法、360度考核评估法、交替排序法、强制分布法等主要绩效管理理论模型和方法的优势及弊端．井综合运用和借鉴了其他跨国公司的绩效管理经验．构建r金东纸业的“全面绩效管理”模式．见图1。三、模式分析1副课长殛以上干部绩效管理模式在深人分析本金东纸业的绩效管理现状的基础上．公司借鉴美曰

6、等跨国公司的绩效管理经验．结合企业实际提什{了基于本公司战略发展需要的绩效管理模型．即PPO(PersonalPerformanceObjectives)。在PPO巾．首先是对企业战略目标进行分解．然后利片J关键绩效指标法确定公司的关键绩效指标．最后运用目标管理法进行关键绩效指标的过程管理。具体实施步骤如下：(1)企业目标分解。公司的具体目标是经由总体战略发展目标层层分解而来的。公司级日标是企业根据发展战略和业务重点来确定的．公司级13标确定后．就把目标分解到各个部门，然后再将部门业务指标、I’作计划分解到各个岗位，最后形成对每位员工的考核指标。(2)绩效目标设定。公司利用戈键绩

7、效指标法形成公司及干部的关键绩效指标，具体可分为公司关键绩效指标(KPI)、部级KPI、处级KPI、课级KPI等四级目标体系。此外．对于难以分解的目标．如果是非量化目标．公司就将之转化为工作计划，见表l。(3)绩效目标执行和修正。公刊的总体目标和部围1全面埴效管理棱型表1干部靖蝗目标设定表■x■删m础融栅}口Bt灌t

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