项目责任成本管理实施细则

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1、项目责任成本管理实施细则(试行)第一章总则第一条木《细则》中“责任成木”定义为项目各责任中心(部门或个人)能控制其发生的可控成木Z和，各口以其承担的责任范围归集和应成木。第二条责任成木管理是将“成木”与“责任”和结合、“利益”与“风险”和挂钩的一种核算形式，旨在保证工程工期、安全与质量的情况卞，以最少的投入换取经济利益的最大化，从而达到“企业增效、职工增收”的目的。第三条责任成木管理是一项贯穿于施工全过程的工作，需要全员参与、全方位管理、全过程实施。第四条项目责任成木管理工作的重点是细化并执行局、公司关于

2、责任成木管理的各种规定，负责项目成木控制工作的具体实施，对项目各责任中心进行考核，并及时向公司反馈意见。第五条木《细则》适用于公司所有项目，当与局有关规定和冲突时，局指项目以局规定为主。第二章成本控制第六条除传统的成本控制手段外，方案预控成为现代成木控制的主要手段。方案预控是成本控制的龙头。第七条传统成木控制的主要手段(-)价控，是传统成木控制的核心。在现代成本控制中仍然是一种很重耍的成本控制方法，主耍控制手段包括大宗物资的招标采购、劳务队伍的招标选用、机械设备的招标采购等。(-)量控，其主要控制对彖是工

3、程量，其次是材料消耗量。对业主工程量的控制主要是避免少计、漏计，对施工层工程量的控制主要是防止超计、误计或不合理计价。对材料消耗量的控制主耍是避免超预算用料和使用不止确的收料计量方法，防止材料的浪费、倒卖、被盗或资金的占用。第八条现代成木控制的主要手段(-)方案预控，是现代成木控制的灵魂，是超前预控的主体，是技术力量和集体智慧的价值体现，包括项目管理的总体思路、临时工程布置、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、物资保障、安全质量保证措施、应急预案、技术方案的优化等。（-）多级联控，主要是指上级、公司与项目

4、及监理等多级多方控制，包括施工方案的报批、劳务分包价的设限、各种招标的全程参与、验工计价的层层审核、日常核算业务的网上监督等。（三）成木横道图，是利用成木与进度同步原理来控制分部分项工程成木的一种方法，一条是计划线，一条是实际线，通过比较來实行动态控制。第九条其它辅助控制手段（-）承包合同或责任状。《项目生产承包合同》或《项目责任成木管理控制责任状》从总体上体现项目的成木控制目标和责任承担情况，其它各种责任状在此框架内制定。（-）报表审核。通过对数据的对比分析，掌握项目核算的大致情况，并为现场核查准备资料

5、。（三）定期现场检查。是对报表等内业资料真实性的进一步核实，是纠偏与改进的最直接方法，是阶段性总结的基础，包括对文件执行情况的检查。第十条项目成木控制的主要环节（一）设计变更。这是传统“开源”的重要环节。鼓励将工程量预计变化较大和预计亏损的项目作为变更的重点。（-）方案控制。项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案和安全质量监控方案的逐级审查与审批制度，从节约成木的角度做好多方案的优化对比。（三）工程数量控制。按要求建立工程数量台帐，图纸会审、实测和变更资料的信息必须在台帐中都有所

6、反映，设计外施工量的计量必须有项目经理办公会会议纪要。（四）劳务费控制。包扌舌对外部劳务和内部架了队、其它建制队的费用控制，公开竞价和价格的横向比较，是劳务费用控制的一个重要方面，以预算來控制用工量，是劳务费用控制的另一个重要方面。劳务队伍的合同评审工作，按质量体系手册的规定，由项目成木核算或计划部门组织，并将项目各部门的评审结果报公司成木部备案。项目劳务队伍招标办法、参加投标单位名单和最终劳务价的确定，需经公司成木管理部会审并向其备案，会审未通过前不得与投标商签订劳务合同。（五）物资材料费控制。搞好物资

7、管理是节约成木的有效途径，加强采购环节价格和运杂费的控制、加强保管环节保管费的控制、加强发料环节物资数量的控制，是做好物资材料费控制的关键。要求“釆购-保管-使用”三环节权力和分离，和互监控，其中成木部门对采购价和使用量进行监控。项目物资采购招标办法、参加投标单位名单和最终采购价的确定，需经公司物资部和成木管理部会审并向其备案，会审未通过前不得与供应商签订采购合同。（六）机械费控制。提高机械设备使用效率、降低其使用成木，是该费用控制的两项重要内容，并从台班单价和数量两个方面來进行控制。项目机械设备采购或租

8、赁招标办法、参加投标单位名单和最终采购价的确定，需经公司设备部和成木管理部会审并向其备案，会审未通过前不得与供应商签订采购合同。内部机械队机械费用的控制，按项目《架了队责任成木核算办法》执行，该办法项目需向公司成木部备案。采用公司机械设备也需按市场价操作，属于政策性亏损的，由同意使用单位全额承担。公司主张，同等条件下优先使用公司机械设备。（七）间接费控制。是组织和管理施工生产而发生的费用，是受人的主观因素影响较大的一种费用，其