盛路营销、采购组织架构-8.30

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1、多产品营销组织设计基本的思路盛路营销中心部门设置、职责划分销售组织模式依据、优缺点盛路销售部组织架构销售部关键岗位职责概述盛路营销平台搭建多产品营销组织设计三种基本思路结构模式一：完全按产品划分各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由事业部管理和控制模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合各个事业部建立自己独立的营销组织体系公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各

2、项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B举例阿尔卡特美的飞利浦科龙宝洁海尔营销注：三种模式的优缺点各不相同，其中模式三比较适应盛路现阶段营销管理现状随公司管理能力提升，各事业部成长逐步往模式一发展。模式一：完全按产品划分产品营销独立性很强充分适应各个产品行业的差异性有利于各事业部的战略拓展和业务拓展公司高层对各事业部的管理重点简单明确有利于高层决策

3、者从日常管理向战略管理转移模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合产品营销独立性很强较能适应各个产品行业的差异性部分资源可以实现协同营销组织调控性较强具有一定的产品延展性营销资源充分协同产品延展性很强有利于控制有利于公司利益和各事业部利益的高度统一优点缺点资源无法实现协同存在事业部利益和公司总体利益冲突的矛盾存在潜在的事业部失控危机营销组织的产品延展性不强日常管理和协调的工作量较大存在事业部和公司总体利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品事业部的独立发展较难适应产品行业跨度较大的局面协同与控制独立与差异小大大小营销中心部门

4、设置、职责划分市场部国内销售部国际贸易部物流部促销方案产品手册品牌推广投标认证展会统筹销售执行客户公关售后服务回款管理信息反馈销售部营销中心仓库管理货物收发要货计划申报库存管理销售部组织模式分类依据事业部产品线主要客户类型销售区域终端有源事业部终端天线产品线运营商集成商汽车制造商华东区域华南区域华中区域北方区域西南区域有源设备产品线微波无源事业部微波天线产品线集成商其他无源器件产品线基站事业部基站天线产品线运营商室分事业部室分天线产品线集成商其他产品线客户区域销售部组织模式基于区域划分国内销售部门(营销副总)华东区域经理华中区域经理华南区域经理北方区域经理西南区域经理大客户经理华为、中

5、兴客户代表销售助理客户代表销售助理客户代表销售助理设置相同优点：区域资源共享、减少成本（重要）针对不同区域制定销售策略缺点：不利于培养产品销售经理各事业部不同产品、客户协调困难基于事业部产品线划分国内销售部（营销副总）微波无源事业部终端有源事业部终端天线产品经理有源设备产品经理终端天线产品经理有源设备产品经理室分事业部基站事业部室分天线产品经理基站天线产品经理优点：培养事业部销售经理（重要）清晰的产品责任与协调，易实现客户满意缺点：办事处重复设置、成本高产品线间整合变得困难不利于盛路整体品牌提升基于客户划分运营商客户经理集成商客户经理大客户经理（中兴、华为）汽车制造商经理其他客户经理国

6、内销售部(营销副总）缺点：若客户要求或市场，相同机构重复设置造成资源、人力浪费优点：快速响应满足客户培养客户专家国内销售部（营销副总）微波无源事业部终端有源事业部终端天线产品经理有源设备产品经理终端天线产品经理有源设备产品经理室分事业部基站事业部室分天线产品经理基站天线产品经理华东客户代表华中客户代表华南客户代表西南客户代表北方客户代表销售助理各区域办事处资源共享，成本共担据具体情况，产品经理可以管理一条或多条产品线建议设置大客户经理，统筹多种产品对华为、中兴的销售随事业部产品经理能力提升，全责国内、国外市场设置相同产品线、区域、客户优缺点整合、建议国内销售部门组采用组织架构建议国际贸

7、易部门采用组织架构亚太区域经理欧非客户代表销售助理美洲区域经理欧非区域经理国际贸易部（营销副总)美洲客户代表销售助理亚太客户代表销售助理关键岗位-营销副总职责描述负责制定营销中心的工作程序和规章制度负责拟定公司年度市场整体营销计划并督导实施负责公司整体销售费用预算制定及监管负责销售渠道和客户的管理及新市场的培育负责营销中心的业务及人员管理负责协调营销中心各有关部门的关系负责产品价格政策的制定、监督、管理负责公司大型市场营销活动的策划，监控、评估