小心别踏入决策的陷阱

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1、小心別踏入決策的陷阱經理人每天都在做各種大大小小的決策，但你可能不知道，做決策時，你最大的敵人就是自己。經理人的心態，很容易陷入幾個常見的心理陷阱，不知不覺做了錯誤的判斷，造成決策失當。請先回笞以下兩個問題：一、「你認爲土耳其的人口超過三千五百萬人嗎？」二、「你認爲土耳其有多少人口？」經理人每天都在做各種大大小小的決策，但你可能不知道，做決策時，最大的敵人就是你自己。造成決策失當或鉛誤的原因有很多種。最常見的包括沒有先想好備選方案、未取得正確的資訊'或未精確衡量成本與效益的比重。事實上,決策者的心態，也就是決策者的心理運作方式,往往也足決策失敗的重要原因。過去

2、多年來，哈佛大學的漢蒙教授(JohnS.Hammond)和幾位同事，以決策者的心理陷阱爲主題進行硏究，他們常以前面兩個問題，詢問兩組受訪者。在回答第二題時，大多數人都受到第一題內容的影響。其實三千五百萬人這個數字，是漢蒙教授隨便講的。結果絕大多數人回答土耳其有多少人口時，答案都與三千五百萬人和去不遠。至於另一組受訪者，硏究人員將第一題中的三千五百萬人改爲一億人。結果不山硏究人員所料，第二組受訪者的答案遠高於第一組。這就是著名的「船錨現象anchoringj-漢蒙教授等人根據多年硏究，不久前出版了「聰明決策SmartChiocej一書，教導經理人如何提高決策的品

3、質。要做出正確的決策，首先就應該找出人們容易犯的決策錯誤。作者指出，一般人在面對決策的複雜悄境時，大多照著「啓發式heuristicsj的下意識路徑做成決定。例如，我們經常依據標的物的清晰度，來判斷標的物和我們之問的距離遠近。過去幾百年來，人類駕著船隻航行在大海上，就是靠這個簡單的心理邏輯來判斷航程的遠近。然而有證據顯示，標的物愈清晰，我們判斷標的物的距離將愈準確；標的物愈模糊，我們會誤認爲它離我們較遠。在一般狀況下，誤判距離並無多大關係。然而對飛機駕駛員來說，些微差距的誤判，其結果將不堪設想。這就是爲什麼飛機駕駛員必須接受嚴格的訓練，學會以更客觀的衡量工具，

4、來輔助用眼睛判斷距離的遠近。除了啓發式路徑外，還有一些人們經常會不自覺犯下的錯誤，例如感官機能的認知偏差、外觀形式的誤判，及非理性的反常想法等上這些誤判或偏差根深蒂固地存在於我們內心深處，且不易察覺，因此非常危險。對經理人來說尤其危險。從新產品開發、多角化經營、購倂其他公司，到決定接班人，他們每天核准或自己做的決策，關乎到所屬單位甚至整個企業的成敗。儘管任何人都不可能避免犯錯，專家建議我們遵循飛機駕駛員所受的訓練內容，將決策者受制於心理運作模式的錯誤降到最低。陷阱一：先入爲主以前面所提到的船錨現象來說,決策者受先前的印象亠如當事人的口音、膚色、衣著等2、某個統

5、計數字一如過去的業績2或所蒐集資訊一如刊登在報紙上的一篇評論2的影響極大,而不知不覺作出有誤差的決定。例如在預測明年的銷售業績時，行銷人員通常先參考去年以前的成績。於是乎，過去幾年的業績就變成了行銷人員的船錨。行銷人員當然也會考慮其他的因素，但他們顯然會給過去業績較多的比重，而忽略了導致市場快速變動的其他因素。以可能有重大誤差的預測數字爲基礎所做的決策，其品質自然也高不到哪裡去。有經驗的房東出租辦公室，一開始通常會開出高價，先給承租戶一個下馬威，讓那些高於市價行情的承租條件一船錨，在承租戶的心中留下深刻的E卩象。一些不善此道的承租戶，往往就是在這種情況下，以房

6、束提供的資訊爲討價還價的依據，最後自己吃了大虧還不自知。以下是漢蒙教授提供我們的防範之道：□強迫自己練習從不同角度看問題，或從新的出發點硏究問題。□問題出現時，自己先作一些硏究，以免被他人的意見―船錨所左右。□敞開胸襟，向不同資訊來源請教。避免受制於少數人的意見。□向顧問、專家或同儕請教時，嘗試少給他們一些你的看法，以免你提供的資訊成爲他們的船錨。□進行談判時，謹守自己的地位，盡量不要受到對方提出籌碼的影響。最好的策略，是促使對方在不知不覺中受己方開出籌碼―船錨2的影響。陷阱二：維持現狀面對可能大幅改變現狀的變革，人們或多或少都有維持現狀的傾向。例如，當第-•

7、輛汽車出現在世人眼前時，竟然被人們稱之爲「不用馬拉的運具」；網際網路發行的電了新聞，被稱作「電子報紙一；許多人莫名其妙地繼承了股票遺產，而通常他們連想都沒有想過要買這些股票。奇怪的是，大多數人都知道趕快把它們賣掉是明智之舉‘實際上卻很少人這麼做。維持現狀足可以預期的行爲。爲了保護現有的狀態，我們常會尋找一些可以讓我們不用採取任何行動的理由。硏究人員曾做過一種實驗：給第一組人每人一只馬克杯，給第二組人每人一小盒瑞士巧克力，並告訴他們可以自由交換禮物。照理說，應該有一半的人會交換，因爲這兩種禮物的價値都差不多。事實上，只有十分之一的人肯這樣做，證明了維持現狀心理的

8、影響確實不小。商場上的企業購倂也是一樣