浅谈工程经济管理的风险及对策

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1、浅谈工程经济管理的风险及对策摘要：本文主要是分析了当前建筑工程在经济管理方面造成风险的问题，然后针对其风险提出了相关的解决策略。关键词：建筑工程；经济管理；措施一、对工程经济管理造成风险的问题1.1招投标方面引起的风险在建设单位进行招投标时，一些建设单位不合理压价竞标，更甚者进行政府行政干预，这样一来，招投标过程就失去了公平竞争的原则性。还有建筑行业的招投标制，虽然强调是在国家的批准概预算内进行确定标底，其实是国家定价，法定定额的滞后，脱离了实际的建筑市场情况，定额在进行测算时只考虑静态因素，忽视了动态因素，

2、致使国家泄额与实际费用差距较大。有的建筑单位有具体规定而不执行、故意压价竞争、缩减工程工期、拖欠工程款项现象还很普遍，许多的房屋建设项目质量差、工期长、经济效益低、人力资源浪费严重，有的甲方、乙方和中介机构私下串通一气，故意抬高工程总造价，用以获取经济利益，造成了恶劣的市场影响。这些行为都造成了建筑工程经济管理的风险。1.2工程经济管理体制不完善工程定额按照主编部门、管理权限可以分为全国性的、地区性的、行业性的、企业性的、补充性的定额等等，地方性的省定额由省定额站颁发执行，市政工程由政府进行投资，政府对此颁发

3、执行了市政定额。市政定额和省定额分别由不同部门颁发执行，不同部门就会产生不同的要求和执行力度，执行过程经常会因此发生问题，定额单位不能进行执行抉择，相关主管单位也难以解决。施工单位考虑到自身的经济利益总是希望别的施工单位承担更多的工作范围，使自己通过承担较少的工作范围就可以获得经济效益。这就会造成工作范围的漏洞，使协调管理变得复杂化。管理过程不健全，施工人员和管理人员素质不一，还会影响工作的协调性，不能完成冃标进度，给工程带来误工的管理风险。1.3人们意识观念落后人们在进行建筑工程建设时，通常只注重工程经济管

4、理的施工阶段，忽视了T程经济管理的控制阶段，只对施工图审核、结算工程款项、细算账方面进行管理，这样一来，虽然也会降低工程项目资金上的投资，但实际效果不大，为工程的资金使用带来了风险。1.4材料机械采购带来的风险现在一些施工单位项目经理还存在这样一种现象，就是在施工时搞技术的经理只管技术方面，搞丁程的项目经理只管施工生产进度方

5、何，搞材料的项目经理只管材料的采购,这样看起來好像分工很明确，职责也很清晰，但工程的整个经济管理工作由大家共同完成，总体效益由大家共同创造，只管技术的选用不经济的方案施工，必然加大工程投

6、资，带来企业单位的经济损失；只管材料的只想保证材料的质量，选用高价优质材料也会造成工程投资增加，带来企业单位的经济损失。1.5工程质量带來的经济风险工程的质量可以引起工程经济上的风险。工程的质量成本指为了整个项日的质量合格而花费的所有经济费用。它分为四人类，内部、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用等等。内部故障管理包括停工、返工花费的费用，外部故障管理包括保修索赔花费的费用。保证一定的质量就需要经济资木的增加，不能因此就不管质量、只抓工程经济。二、完善工程经济管理的对策2.1提高投标水平投标的报价水平

7、是工程经济管理的重要环节，首先需要对工程的技术方案进行合理的、经济的选择，按照合同的要求、工程本身的特点、相应的质量标准进行符合实际的施工方案设计。然示结合自身的管理水平对工程的成本进行测算。最后做出合理报价，既要体现出企业的技术优势，也要考虑到项目风险。在工程项目实施招标时，根据规定的招标要求进行施工招标。对于施工技术方案要做到严格用杳，施工单位的施工设计、施工进行方案和其他相关的技术方案，必须懂技术、有实际现场经验的专业人员进行审核。加大技术管理力度和质量监督力度，施工时发现的施工图纸问题山设计单位及时有

8、效地进行解决，不能因为图纸和现场操作不符而影响到项目的施工建设，避免出现不必要的经济损失。2.2材料设备控制方面所冇的施工单位根据自身具冇的特点，采购相应的材料，结合材料的送货地、运输方式、相应的市场信息、做到三家比货，价廉物美。同时根据时间价值，计划好材料的用量，降低资金占有率，减少仓库积压和无形资产流失。收发时严格按照规章制度办事，使仓库零库存管理，减少材料流通途径，争取从发货地直接发到施工场地。大堆料制度管理是工程项H的重要部分，当前对大堆料采取成品核实发料，发现问题时要进行及时纠正。投标中的机器设备同

9、施工现场的机器设备不同，一个施工单位要根据现场施工机器设备算出实际投入机器设备数量，合理分配机械，提高机器设备的使用效率。2.3严格按照合同管理工程项目的具体实施中，需要通过合同來明确双方的责任和权力。项H合同从签订到终止的过程中，要根据既定的程序严格执行，还要建立相关的档案记录。在采购或租赁时可以采用招标竞价的方式择优选择。在索赔方面，対于施工的实际情况和合同产生的差异，需要收集资料请监理签认。要