談超越預算管理

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1、談超越預算管理20世紀九十年代以後，企業經營環境發生瞭巨大變化，企業管理實踐中的不確定性、不穩定性和競爭性明顯增強。為瞭適應極不穩定的新經濟，“尋找正確戰略”的概念已被“戰略靈活性”思想所替代。傳統的企業邊界已變得不再清晰，企業在對外積極構建“供應鏈”等動態戰略聯盟的同時，其自身的組織結構也日趨柔性，內部管理關系、控制流程已不再如傳統企業組織那樣固定和明確。因而，在新的經營環境中，傳統預算管理模式在企業內部管理控制中的核心地位開始受到挑戰，"超越預算”應運而生。一、傳統預算管理模式面臨的挑戰傳統預算管理缺乏適應性、費時耗力、各職能之間相互沖突等諸多缺陷日益突出。

2、詹深教授認為，傳統預算以預算為基礎進行評價並實施獎懲，實際上是“付錢讓員工說謊”，會使報酬計劃的激勵作用失效。同時，很多人認為，以固定的預算目標為依據進行業績評價，會給組織行為帶來很多問題，具體表現在以下方面:（一）產生預算餘寬，預算的協調功能被破壞。由於受利益驅使，經理人員總是盡力影響預算的編制以獲得松弛的預算。預算松弛是預算管理中的逆向選擇，它雖然發生在預算的編制過程，但卻影響到預算的執行，下級權利將預算確定在比實際可以達到的水平更低的層面上，從而使得下級的潛力不能充分發揮（二）操縱預算執行結果，企業誠信文化被破壞。以預算評價為依據進行獎懲引發的另一個問題就

3、是事後操縱預算執行結果。（1）管理者為瞭使自己的獎金最大化，常采用盈餘操縱來達到自己的目的。如果淨收益低於獎金方案的下限，管理者就會有進一步降低淨收益的動機，這樣，下一年度得到獎金的可能性就會增加。（2）操縱預算結果的另一種方式就是做假賬，使會計信息失真，以達到或超過預算目標（三）編制費時耗力。傳統預算註重全面預算。全面預算是一項龐大的系統工程，它涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。預算工作一般在每個會計年度的前4個月就開始瞭，浪費瞭很多時間和人力資源（四）阻礙企業持續改進，增加責任單位更多的短期行為。傳統預算控制制度約束著企業對環境的適當反應

4、和靈活性，限制瞭企業的長遠發展。傳統控制制度使人們僅僅關註如何完成預算目標而不是如何最大限度地挖掘企業潛力，或怎樣更好地去適應環境的變化二、超越預算的基本原則和實施方案鑒於傳統預算存在的種種弊端，適應環境變化的一種新的預算管理模式一一“超越預算”應運而生。所謂“超越預算”，就是在企業組織不編制預算的情況下，管理該組織的業績，並將各決策環節的權力以授權管理的形式分權化。一些國外的大公司都已經采用瞭超越預算模式，並取得瞭巨大的成就(一)超越預算的基本原則。為瞭解決傳統預算的弊端，尋求能夠替代傳統預算的新方法，BBRT對那些放棄瞭傳統預算的企業進行瞭調查研究，總結出瞭

5、一套“超越預算”模式的基本原則：(1)目標原則。面向持續的改善所設定的富有雄心的目標，而不是固定的年度預算目標。(2)計劃制定原則。不局限在每年一次的計劃制定上，而是面向持續發展的所有環節中的計劃。(3)激勵和報酬原則。在報酬評價上，以公司或責任中心的業績來實施獎勵，而不是依據預算確定的數值：不僅考慮固定年度目標的完成情況，還對基於相對業績的共同成果提供報酬激勵。(4)評價和控制手段原則。既要以計劃差異控制為手段，還要考慮與此相關的幾個關鍵業績指標。(5)資源分配原則。資源的分配不局限於年度預算，同時賦予管理者在必要情況下自主利用的權力。(6)調整原則。不僅依據

6、年度計劃制定周期，還適時地通過相互作用在全公司范圍內進行調整。(7)治理原則。在公司治理上,要求管理層有明晰的價值觀和高尚的思想境界。(8)業績責任原則。不局限於內部目標的完成，還支持取勝於市場所進行的各項活動；不僅有集權式的責任等級組織，還應當具有對業績負責的網絡式團隊組織。(9)分權授權原則。給予企業隊以充分的自由和力量，不再簡單地要求其嚴格按計劃執行。(10)系統協調原則。公開的基礎上促進信息共享，通過流程設計和快速的信息反饋系統來協調公司間的事務（二）超越預算的實施方案。根據BBRT兩成員的總結和發展，可知“超越預算”模式在組織設計和業績管理方面有以下做

7、法：1、設計N型組織形式。一線管理者是企業傢、戰略傢和決策者，面對新的商業機會要做出快速庾應；中層管理者是組織內各種能力的集成者；高層管理者則是組織內部框架與價值的創造者，是革新的領導者，並且富有挑戰性。盡可能地設置有“一定自治權”的利潤中心或投資中心。基本組織是直接創造價值的利潤中心或投資中心，組織之間不僅是一種靜態的扁平結構，更有一種動態的互動關系，聯系的紐帶是信息網絡提供的強大的信息流，協作的動力則源自“內部市場”中的競爭力量。N型組織與傳統的M型組織相比，更符合時代潮流。這是因為：（1）在今天多變的經濟環境下，企業的戰略目標是利潤（價值）創造，不僅僅是降

8、低成本，利潤中心或是投資